Диагностика и управление организационными конфликтами

Вместе с тем, именно на этой стадии может быть эффективна профилактика конфликта, т.е. такая  организация жизнедеятельности  субъектов социального взаимодействия которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения  конфликтов между ними. Ведь предконфликтная  ситуация обычно возникает постепенно, и здесь особенно важно верно  сориентироваться и применить нужный прием, сделать необходимый ход. 

Для предупреждения конфликта важно знать не только, что делать, но и как добиться развития проблемной ситуации в конструктивном направлении. Соответственно, технология предупреждения конфликта - это совокупность знаний о способах, средствах и  приемах воздействия на предконфликтную  ситуацию, а также последовательность действий оппонентов и третьих лиц, в результате которых раз решаются возникшие противоречия. 

Стадия Открытого  конфликта отличается двумя признаками, появление которых свидетельствует  о наступлении непосредственно  конфликта. Первый - наличие ясно выраженной установки на борьбу с соперником. При отсутствии такой установки  полномасштабный конфликт не разгорится, так как члены группы будут  отказываться от конфликтных действий в силу боязни, равнодушия, расслабленности  или других причин. Установка на борьбу особенно важна для лидеров  групп, цель которых - поддерживать стремление к противоборству у остальных  членов групп. Второй признак - наличие  инцидента, т.е. ярко выраженных столкновений между соперниками. При этом используются следующие ресурсы: 

* ресурсы принуждения  включающие в себя материальные  средства, силовые ресурсы, статусные  ресурсы (на пример, должности  в организации); 

* авторитет и  экспертные качества, к которым,  в частности, относятся эксклюзивные  знания, способности и интуиция;

* все значимые, влиятельные и авторитетные связи,  которые имеют какое-либо отношение  к данной конфликтной ситуации;

* престиж и  общественное мнение членов организации

* информационные  ресурсы, которые актуальны, нужны  и могут быть использованы  в данной конфликтной ситуации. 

Для введения ресурсов в конфликтную ситуацию используется открытость границ системы, нормы культуры организации и коммуникационные каналы. 

На следующем  этапе развития конфликта происходит значительное усиление интенсивности  конфликтных взаимодействий. Если причина  не исчезает и конфликт не удается  погасить усилиями управляющих подразделениями  и высшего руководства, он переходит  на эмоциональный уровень, когда  соперники испытывают сильную неприязнь  друг к другу. 

Признаком перехода скрытой стадии конфликта в открытую является переход сторон к конфликтному поведению. Как отмечалось выше, конфликтное  поведение представляет собой выраженные вовне действия сторон. Их специфика  как особой формы взаимодействия состоит в том, что они направлены на блокирование достижения противником  его целей и осуществление  своих собственных целей.[1] 

Другими признаками конфликтных действий являются:

* расширение  числа участников;

* нарастание  числа проблем, образующих комплекс  при чин конфликта, переход  от деловых проблем к личностным;

* смещение эмоциональной  окраски конфликта в сторону  темного спектра, негативных чувств, таких как не приязнь, ненависть  и т.п.;

* возрастание  степени психической напряженности  до уровня стрессовой ситуации. 
 
 

Глава 2 . Управление организационными конфликтами

Итак, конфликт - это отсутствие согласия между  двумя и более сторонами (индивидами или группами). Каждая из сторон стремится  к тому, чтобы была принята ее точка зрения или ее цель. При  этом она препятствует другой стороне  делать то же самое. Поэтому конфликт зачастую ассоциируется с угрозами, агрессией, враждебностью, прочими  эмоционально ми проявлениями. Естественно, что широко распространено мнение: конфликт всегда нежелателен и его  необходимо незамедлительно разрешать, чтобы не допустить разрушения человеческих взаимоотношений.

Конфликты могут  иметь как рациональную так и  эмоциональную природу. В зависимости  от этого выделяют управление конфликтами  на основании:

* целенаправленного  воздействия на причины и условия  конфликта;

* изменения установок  и ценностных ориентаций соперников.[7] 

2.1. Способы управления  конфликтами

К способам управления конфликтами относят: организационные, социо-культурные и социально-психологические.

Организационные способы управления конфликтом характеризуются  целенаправленным воздействием управленческих органов на подразделения организации  и отдельных личностей, причем основное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. Цель таких воздействий - ослабление конфликтных взаимодействий или  локализация конфликта, а нередко  и полное гашение конфликта (например, с переходом к сотрудничеству). Важным моментом при выборе конкретного  организационного способа разрешения конфликта является учет природы  конфликта (рациональный или эмоциональный) и его причин. Основными организационными способами разрешения конфликта  являются следующие.[10] 

1. Образование  подгрупп внутри конфликтующих  сторон, когда структурное подразделение  целенаправленно разбивается на  ряд автономных образований с  различными, но пересекающимися  целями. Смысл этого приема - снижение  сплоченности одной из сторон  конфликта. При успешном формировании  подгрупп члены каждой из них  будут идентифицировать себя  только со своей подгруппой, осознавать  себя членами подгруппы, отделенными  от других подгрупп. В конечной  счете это приводит к ослаблению целеустремленности в конфликтных взаимодействиях и сокращению степени участия членов подгрупп в конфликте. Такой способ управления конфликтом час то применяется для уменьшения интенсивности конфликта между администрацией и подчиненными. 

2. Введение независимых  контролирующих элементов, когда  создаются комиссии по разрешению  спорных вопросов, экспертные советы  или независимые группы, которые  призваны осуществлять связь  между противоборствующими сторонами,  склоняя их к примирению. В  зависимости от характеристик  конфликтной ситуации (характера  причин, остроты или длительности) такое управление может преследовать  цели: 

* затягивания  времени для прохождения критической  точки конфликта, после чего  возможно более эффективное воздействие  на соперников;

* поиск компромисса  на основе переговоров членов  не зависимой группы со всеми  участниками конфликта. 

З. Замена лидеров  или руководителей отдельных  групп, подразделений. Отсутствие лидера, организующего конфликтные взаимодействия, как правило, приводит к на рушению  координации действий в отношении  соперника. При этом у рядовых  членов группы появляется желание исключить  возникающую неопределенность в  собственных действиях путем  или выхода из конфликтной ситуации, или поиска нового лидера, способного отстаивать интересы группы. Это явление  может стать основой эффективного управленческого воздействия на поведение членов организации. 

4. Перемещение  членов организации из одной  структурной единицы в другую. Этот исключительно организационный  способ заключается в замене  наиболее активных членов конфликтующих  групп. Здесь важно учитывать  пространственный принцип перемещения,  т.е. зачастую до статочно разделить  членов конфликтующих сторон  по территориальному признаку, чтобы  снизить интенсивность конфликтных  взаимодействий или вообще погасить  конфликт. 

5. Изменение  содержания труда. При использовании  данного способа происходит переключение  интересов с конфликта на выполнение  работы, достижение целей при  выполнении заданий. Конечно,  таким образом очень редко  удается погасить конфликт, однако достигается ослабление его интенсивности, прохождение критической точки конфликта. 

Социологические и культурные способы управления конфликтами. В данном случае объектом управленческого воз действия являются социальные отношения между членами  организации, а также социальные нормы организации, ценности ее членов, коммуникационные сети. К социологическим  и культурным способам управления конфликтами  относятся следующие. 

1. Изменение  содержания властных отношений.  Прежде все го, следует изменить  формы применения власти и  управленческого контроля за  деятельностью членов организации.  Особенно эффективно изменение  форм власти, что позволяет руководителю  организации гибко воздействовать  на конфликтную ситуацию. В этом  случае конфликтная ситуация  изменяется в результате ухода  от агрессии благодаря прекращению  блокирования потребностей путем  изменения способа воздействия  на индивида. Прежняя ситуация  блокирования становится не актуальной, а замещающая ситуация еще  не осмыслена и не рационализирована,  в связи с чем возникает  иллюзия отмены блокирования. Это  обстоятельство дает возможность  руководителям воздействовать на  причины конфликта и установки  противоборствующих сторон, приближая  ситуацию конфликта к разрешению  или гашению. 

2. Изменение  отношений зависимости. Блокирование  потребностей каждой из конфликтующих  сторон связано с отношениями  зависимости. При этом зависимость  представляется как способность  одной из сторон совершать  действия, препятствующие удовлетворению  потребностей другой стороны.  При рациональном конфликте ликвидация  блокирования потребности или  перенос этого блокирования на  другую потребность может привести  к снижению интенсивности конфликтных  взаимодействий. Еще более сильным  средством управления конфликтной  ситуацией является перевод отношений  односторонней зависимости в  отношения взаимозависимости, что  может стать путем к взаимному  компромиссу и последующему гашению  конфликта. 

З. Изменение  структуры неформальной социальной группы. Изменение структуры неформальных отношений одной из конфликтующих  сторон может ослабить ее сплоченность или привести к возникновению  новых неформальных групп, которые  изменят степень включенности конфликтующей  стороны в конфликтную ситуацию. Для этого важно выявить неформальные группы или коалиции, выяснить основу существования неформальной группы (решение производственных вопросов неформальны ми методами, родство, старые связи и знакомства, общее недовольство возникшей ситуацией), определить неформальных лидеров. После этого появляется возможность изменить отношения между членами неформальной группы путем введения, объекта неопределенности в деятельность группы, пе ремещения неформальных лидеров, изменения ценностных групповых ориентации или степени группового неформального контроля за действиями членов данной группы.

4. Изменение  системы ценностей. Наиболее типичные  при чины конфликтов в организации  - различие в ценностных ориентациях  или пересечение интересов членов  организации. Для гашения, локализации  и даже разрешения конфликта  весьма важно изменить отношение  к ценностям в конфликтующих  группах. Это удается путем  демонстрации более значимых  ценностей или выгод, пропаганды, личного воздействия со стороны  руководите лей организации, имеющих  целью отодвинуть на второй  план ценности, составляющие причину  конфликта. 

5. Введение и  принятие новых норм. Нормативное  управление конфликтом основано  на разработке, внедрении и принятии  новых норм, которые изменяют  конфликтную ситуацию, заставляют  участников «играть по новым  правилам». Очевидно, что новые  правила должны исключать возможность  конфликтных взаимодействий. Это  обстоятельство позволяет участникам  конфликта по-новому взглянуть  на конфликтную ситуацию и  изменить свои претензии к  противнику. Однако такой способ  управления не предполагает воздействия  на причину конфликта, что подразумевает  его возобновление в будущем. 

6. Изменение  отношения к деятельности. Очень  часто причиной конфликта служат  установки участников конфликта  относительно своей деятельности. Именно на этой почве происходит  столкновение интересов и появляется  напряженность. Более того, у не  заинтересованных в содержании  своей деятельности членов организации  нередко борьба и конфликт  становятся основными интересами. В связи с этим следует изменить  содержание функций работника,  направить его интересы на  собственную деятельность, отвлекая  тем самым от конфликтных взаимодействий  и одновременно снимая основную  причину конфликта. 

7. Концентрация  интересов на нейтральном объекте.  Что бы воздействовать на конфликтную  ситуацию, руководителям важно выиграть  время. Полезным средством для  временного прекращения или ослабления  конфликтных взаимодействий может  служить нейтрального объекта  в ситуацию конфликта. Этот  объект не должен быть задействован  в данной конфликтной ситуации, но в то же время должен  привлекать внимание, быть объектом  интереса для участников конфликта.  Для эффективного управления  конфликтом необходимо, чтобы: