Деловая стратегия и организационная структура

Министерство  образования и науки РФ

Саратовский государственный аграрный университет

Кафедра Организации управления на предприятии АПК 
 
 
 
 
 

Р е ф е р а т 

по дисциплине: Теория организации 

На тему « Деловая стратегия и организационная структура» 
 
 
 

                                            Студентки:

                                            Самсонян Вероники Размиковны

                                            Руководитель 
Петрова Д.П. 
 
 
 
 

                                         Саратов 2010  

Содержание. 

     Введение

     Глава 1. Деловая стратегия организации…………………………………...5

• Понятие деловой стратегии фирмы……………………………….5
• Основные составляющие деловой стратегии…………………...6

• Глава 2. Организационная структура  предприятия..……………….…12

• Понятие и сущность организационной структуры управления………………………………………………………………….12
• Виды организационных структур ………………………………12
• Сравнение структур управления……………………………….13

• Заключение……………………………………………………………………..18

• Список использованной литературы………………………………………..19
• ВВЕДЕНИЕ
• В условиях рыночной экономики большое значение для предприятия имеет разработка рациональной деловой стратегии и научно обоснованной организационной структуры.
• Под стратегией принято понимать набор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающие цели развития той или иной системы. Стратегия отражает образ будущего предприятия, к которому нужно стремиться. Ее можно описать словами, представить в виде модели, а затем сформулировать пути достижения желаемого состояния фирмы в его разнообразных аспектах. Она проявляется в стратегическом управлении и конкретных планах стратегического развития. Стратегический менеджмент предполагает выбор нескольких альтернативных путей достижения задуманной цели.
• Если рассматривать организацию как некую систему, то наряду с такими ее свойствами, как открытость, реальность, сложность, целостность, полиструктурность, изменчивость, иерархичность, можно выделить то, что организация — это еще и «живущая» система. Организация имеет свои входы и выходы. Внутри нее происходит трансформация входов в выходы. Организация имеет свои границы, она живет в окружающей ее среде, которая влияет на нее.
• Целью данной работы является выявление степени зависимости эффективности работы предприятия от оптимальности выстроенной структуры и рационально выбранной деловой стратегии.
• Поставленная цель определяет необходимость решения следующих задач:
• Определение понятия организационной структуры.
• Описание типов и разновидностей организационных структур и, соответственно, их недостатков и достоинств.
• Подбор наиболее оптимальной структуры для предприятия с учетом его особенностей и условиями окружающей среды.
• Изучение сущности деловой стратегии.
• Изучение элементов деловой стратегии.
• Актуальность данной темы не вызывает сомнений, так как структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. А Стратегия является важнейшим фактором экономической среды. Предприятие, действующее конкурентной среде, объективно нуждается в разработке стратегии развития: без плана действий на перспективу предприятие просто умирает.
• ГЛАВА 1. ДЕЛОВАЯ СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ.
• 1.1. Понятие деловой стратегии фирмы.
• Под стратегией принято понимать набор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающие цели развития той или иной системы.
• Стратегия экономического управления или экономическая стратегия а) вырабатывает правила и приемы, обеспечивающие экономически эффективное достижение стратегических целей; б) вырабатывает  правила и приемы достижения стратегических целей, базирующиеся на возбуждении заинтересованности всех участников процесса разработки и реализации стратегических программ в эффективными достижении этих целей.
• Выбор цели предполагает направление на ее достижение определенной совокупности ресурсов, которыми располагает фирма. Поскольку эти ресурсы всегда ограничены, предприниматель должен определить, достижение каких целей обеспечит наибольшую продуктивность использования этих ресурсов, то есть обеспечит конкурентное преимущество фирмы.
• Выбор стратегической цели всегда связан с определением ее альтернативной стоимости, то есть с оценкой того, чем нужно пожертвовать, чтобы достичь этой цели.
• Это  означает, что экономическая стратегия должна вырабатывать такие правила и приемы выбора целей и средств их достижения, чтобы направление какого-либо ресурса на реализацию той или иной цели не оказывало бы отрицательного влияния на процесс достижения хотя бы одной из других стратегических целей. То есть экономическая стратегия — это план поддержания фирмы (отрасли, национальной экономики и целом) в состоянии, соответствующем критерию Парето-эффективности.
• Главными направлениями деятельности фирмы в выработке стратегических решений являются: сбор и переработка значительных объемов многообразной по характеру информации; ведение переговоров с многочисленными группами стратегического влияния, потенциальными поставщиками ресурсов, клиентами, заказчиками и другими контактными аудиториями; мониторинг рынков товаров и услуг, факторов производства; выработка собственно стратегических решений.
• Процесс разработки такой стратегии включает в себя:
• 1. Определение роли кооперативного или конфронтационного фактора коммуникативного процесса. Это соответственно определяет методику и тактику достижения соглашений или тактику борьбы.
• 2. Квалификацию субъектов коммуникативного процесса либо как партнеров, либо как оппонентов и противников.
• 3. .Конкретизацию целей в зависимости от выбора своей позиции в соответствии с двумя вышеуказанными положениями.
• 4. Всестороннее определение собственной позиции и позиции партнера или оппонента согласно уточненным целям.
• 5. Формулировано основной и резервных (дополнительных) моделей действий для реализации основных и дополнительных целей.
• 6. Окончательное, обобщенное определение стратегии в соответствии со всеми вышеназванными пунктами.

• 1.2. Основные составляющие деловой стратегии.

• Товарная стратегия фирмы. Вырабатывает правила и приемы исследования и формирования потенциальных рынков товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы. Товарная стратегия определяет методы поиска наиболее предпочтительных для фирмы стратегических зон хозяйствования (СЗХ), методы образования и управления наборами СЗХ, обеспечивающими внешнюю гибкость фирмы. Главными задачами товарной стратегии являются: увязка перспективных задач (миссии) фирмы с потенциальными возможностями рынка и ресурсами фирмы, которыми она сможет располагать в стратегической перспективе; анализ жизненных циклов спроса (технологии) товара; разработка правил формирования товарного ассортимента, обеспечивающих конкурентное преимущество фирмы и на этой основе максимизацию экономической прибыли «долговременной перспективе.
• Товарная стратегия фирмы является базой для планирования перспективных НИОКР, кадровой, инвестиционной политики. На основе товарной стратегии вырабатываются решения, принимаемые в рамках других составляющих экономической стратегии, с которыми товарная стратегия находится в диалектической взаимосвязи.
• Стратегии ценообразования. Основой стратегии ценообразования является выработка: правил выбора ценовой политики; определения правил поведения фирмы в зависимости от конъюнктуры рынка; выработка приемов ценовой конкуренции; приемов мониторинга ситуаций, складывающихся на рынках факторов производства, ценных бумаг и валютных рынках и изменения в зависимости от этих ситуаций принципов ценообразования; мониторинга процессов изменения спроса и предложения; методов оценки ценовой эластичности спроса; принципов учета влияния макроэкономических и микроэкономических факторов на процессы ценообразования.
• Стратегия ценообразования должна ответить на вопрос, как должна вести себя фирма в тех или иных сегментах рынка, чтобы с помощью эффективной ценовой политики привлечь покупателей к товарам фирмы, сформировать устойчивые потребительские предпочтения и приверженность потенциальных покупателей марке фирмы.
• Стратегии взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов. Представляет собой набор принципиальных положений, позволяющих эффективно распределять ресурсы и на этой основе выбирать наиболее предпочтительных поставщиков производственных ресурсов. Эта составляющая экономическом стратегии должна базироваться на исследовании факторов, определяющих спрос на ресурсы со стороны фирмы. Она тесно связана со стратегией снижения производственных издержек.
• Стратегия поведения фирмы на рынках денег, и ценных бумаг. Заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии вырабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за динамикой конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, выбора разновидностей ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг. Эта составляющая экономической стратегии воплощается в портфеле ценных бумаг фирмы.
• Стратегия  снижения трансакционных издержек. Заключается и том, чтобы вырабатывать такой регламент осуществления процесса подготовки и заключения различных рыночных трансакций: соглашений, контрактов, договоров и др., который позволял бы избегать неоправданных дорогостоящих командировок, путешествий сотрудников, сбора и обработки ненадежной, недостоверной информации. Она должна предотвращать юридические казусы, способствующие «ничтожности» заключаемых соглашений и сделок. Эта стратегия должна вырабатывать приемы выбора предпочтительных заказчиков (клиентов) фирмы, приемы изучения потенциальных конкурентов, приемы формирования у потенциальных партнеров устойчивой привязанности к фирме, постоянного стремления к сотрудничеству с ней. Важнейшей задачей является формирование баз данных о потенциальных партнерах по трансакциям.
• Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы. Это направление экономической стратегии должно вырабатывать правила и приемы поведения фирмы на внешнем рынке как в роли экспортера, так и импортера товаров и услуг. Она определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства. При выборе стратегии экспорта фирма учитывает свой экспортный потенциал, выбирает рынки, определяет стратегические цели экспорта, вырабатывает тактику, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности. Основу импортной стратегии (стратегии импорта) составляет исследование цен и качества поставляемых товаров, сроки и качество обслуживания, определение технологического уровня импортируемых товаров и др.
• Стратегия снижения производственных издержек. Ее основной направленностью является обеспечение конкурентного преимущества за счет снижения затрат. Стратегия должна вырабатывать приемы достижения низкой стоимости продукции и захвата на этой основе лидерства на «центральном ринге» конкурентной борьбы. Она должна вырабатывать принципы регулирования процесса формирования затрат как за счет факторов производства, так и за счет стратегического анализа издержек по всей «цепочке» нарастания затрат от начала производства до продвижения товаров на рынок к потенциальному потребителю.
• Стратегия инвестиционной деятельности фирмы. В общепринятом понимании инвестиционная стратегия — это стратегия формирования инвестиционного портфеля, то есть совокупности ценных бумаг, принадлежащих юридическому или физическому лицу. Портфель представляет собой определенный набор акций, облигаций с различной степенью обеспечения и риска и бумаг с фиксированными гарантированными доходами. Такой подход к определению понятия инвестиционной стратегии применим к инвесторам, то есть липам, вкладывающим свои капиталы в другие предприятия с целью получения дохода. В нашем случае речь идет об инвестиционной деятельности фирмы в собственную материально-техническую базу или товаро-материальные запасы. Поэтому под инвестиционной стратегией или стратегией инвестиционной деятельности фирмы мы понимаем выбор методов (направлений) поддержания материально-технической базы и товаро-материальных запасов фирмы на уровне, обеспечивающем постоянное приращение конкурентного статуса фирмы. Это означает, что при выработке инвестиционной стратегии необходимо определить наиболее предпочтительную форму воспроизводства: техническое перевооружение, модернизацию, реконструкцию, предпочтительные периодичности воспроизводственных циклов и других характеристик этих процессов. Инвестиционная деятельность тесно связана с инновациями в различных сферах НИОКР, технологии, организации производства.
• Стратегия стимулирования персонала фирмы. Важнейшей составляющей экономической стратегии является разработка систем стимулирования работников фирмы, ориентированных на достижение стратегических целей фирмы. Основу этих систем должны составлять стимулы, побуждающие работников при выработке стратегических решений руководствоваться не сиюминутными, а долговременными интересами фирмы. Система стратегического стимулирования должна создавать «мотивационное поле», под воздействием которого возбуждается заинтересованность персонала фирмы в эффективном, высококачественном и своевременном удовлетворении требований рынка. Эта система должна быть ориентирована на нужды, потребности и запросы потенциальных клиентов фирмы, стимулы должны быть увязаны с конечными результатами деятельности фирмы по выполнению ее миссии в стратегической перспективе.
• Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы. Является по существу обобщением всех составляющих экономической стратегии. Ее главной задачей является раннее обнаружение кризисных тенденции, обнаружение так называемых «слабых сигналов», предвещающих возможность кризисных явлений, и выработка мер, которые оказывали бы противодействие этим явлениям. Важно отличать стратегию и тактику предотвращения банкротства. Если тактика ориентирована на фактическое финансовое состояние фирмы в текущий период ее деятельности и оценку на этой основе вероятности наступления банкротства в ближайшем времени, то стратегия должна исходить из прогнозов возможных последствий тех или иных стратегических долговременных решений. Поэтому важнейшей функцией стратегии предотвращения банкротства фирмы является прогнозирование таких последствий на самых начальных этапах существования фирмы — с момента выбора ее миссии. Следовательно, стратегия предотвращения банкротства должна определять методы выбора стратегических решении, принимаемых в рамках товарной ценовой, инвестиционной и других составляющих экономической стратегии.
• Таким образом, экономическая стратегия — это совокупность частных взаимоувязанных и взаимообусловленных составляющих элементов, объединенных единой глобальной целью—создания и поддержания высокого уровня конкурентного преимущества фирмы. Иначе говоря, экономическая стратегия — это система обеспечения конкурентного преимущества фирмы. Как и всякая система, экономическая стратегия подвержена влиянию закономерностей целостности, интегративности, коммуникативности, эквифинальности и др. Это означает, что наибольший эффект достигается в том случае, сел все составляющие экономической стратегии реализуются при координации из единого центра; решения, принимаемые в рамках каждой из составляющих, должны быть увязаны по времени и ресурсам и противоречить друг другу. При заданном уровне стратегических ресурсов стратегия обладает определенными предельными возможностями достижения глобальной и локальных целей. Экономическая стратегия фирмы не может игнорировать макро- и микроэкономическую ситуацию в стране и за ее пределами и вырабатывать правила и приемы функционирования фирмы вне связи с внешней средой Важнейшими системообразующими элементами системы экономической стратегии должны быть признаны: товарная стратегия, стратегия взаимодействия с рынками факторов производства, стратегия снижения трансакционных издержек, стратегия инвестиционной деятельности фирмы, стратегия предотвращения несостоятельности фирмы.
• ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ.

• Понятие и сущность организационной структуры управления.

• Организация - пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.
• Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
• 1.2. Виды организационных структур.
• Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность  и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация - внешняя среда», «подразделение - подразделение» или «группа-группа», «индивид-организация».
• Согласно существующей теории и практике, взаимодействие на уровне «организация - внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического или органического подходов и соответственно организация может получить одну из этих характеристик. Взаимодействие на уровне «подразделение- подразделение» реализуется с помощью комбинаций различных типов департменизации и выступает в рамках организационных структур: традиционной, дивизиональной или отделенческой, матричной. И, наконец, на уровне  «индивид-организация» взаимодействие в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, может придать организации «индивидуалитский» или «корпоративный» характер.
• Табл.1.1
• Типы организационных структур.
• Ориентация на внутренние проблемы
• Ориентация на потребителя
• Среда
• органическая
• механистическая
• Уровни взаимодействия
• дивизиональная или отделенческая
• матричная
• традиционная
• Индивид
• корпоративная
• индивидуалистская

• Сравнение структур управления.

• Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.
• Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно критиковать механистический подход. Однако руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать окончательный выбор.
• Табл.1.2
• Сравнение механистической и органической структур

• Если механистический подход ориентирует организацию на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что Вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». Так же и при принятии решения: «Вы эксперт в этом деле, Вам и решать». При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.
• В линейной структуре все полномочия идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ линейной организации — ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.
• В числе недостатков линейного построения организации — негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации. Утрата (отставка, смерть) руководителя может привести к более серьезным последствиям, чем при гибком построении организационной структуры. Метод управления может быть бюрократическим, диктаторским, что уменьшает потенциальные возможности и сдерживает инициативу молодых руководителей; руководящие лица могут быть перегружены обязанностями, ответственностью, что может привести к стрессу и плохому управлению.
• Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.
• Эта структура управления характеризуется:
• - высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,
• - организацией директивных связей по однолинейному принципу,
• - преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.
• По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.
• Структура имеет следующие преимущества:
• - обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,
• - позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),
• - способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.
• Недостатки:
• - образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,
• - структура жестка и с трудом реагирует на изменения.
• Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.
• При этом обеспечивается:
• - относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,
• - организация директивных связей по линейному принципу,
• - относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,
• - быстрая реакция на изменения рынка,
• - освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,
• - снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.
• К числу недостатков этой структуры относят:
• - относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,
• - при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций
• Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) критериев разделения задач.
• Общими признаками этой организационной формы являются:
• - лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента,
• - организация директивных связей по многолинейному принципу,
• - большие затраты на координацию между инстанциями.
• Табл.1.3
• Сравнение корпоративной и индивидуалистской структур