Делегирование полномочий

Московский  Институт Юриспруденции 
 
 
 
 
 
 
 

РЕФЕРАТ

по  дисциплине «ОБЩИЙ И ТАМОЖЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

на  тему: Делегирование  полномочий 
 
 

Студента 4 курса, группы 1Т 841 ВЗ .

Юнкина  Алексея Владимировича 

Преподаватель:

Сергей  Коревский 
 
 
 
 
 
 
 
 

Москва

2011 

Делегирование полномочий, системы распределения полномочий, цепь команд 

     За  последнее время в структуре общества произошло важное изменение. Вместо предпринимателей, работающих в основном на самих себя, общество теперь состоит из больших групп людей, работающих в организациях различных типов: на заводах, фабриках, в правительственных учреждениях, в больницах, университетах и школах, гостиницах, вооруженных силах, в банках и т.д. Если организации хорошо управляются, то люди, составляющие наше общество, будут преуспевать; и наоборот, если эти организации и занятые в них работники находятся под плохим руководством, то общество не сможет достигнуть поставленных задач, например, получение прибыли. Следовательно, хорошее управление является ключом к успешному состоянию общества.

     Искусство управления (менеджмент) – это умение работать посредством других людей, а не выполнение всей работы самостоятельно. Задача руководителя – умение думать, анализировать информацию, организовывать, планировать, принимать стратегические решения.

     Однако  очень часто огромное количество достаточно важных повседневных дел  и забот отнимает рабочее время  руководителя, не давая возможности  сосредоточиться на самом главном. Выход очевиден – необходимо научиться распределять свое время так, чтобы получать от него максимальную отдачу. Руководитель должен понимать, что независимо от того, как усердно он работает, он не в силах самостоятельно сделать больше, что могут сделать несколько человек. Поэтому главная функция руководителя заключается в том, чтобы правильно организовать работу людей, находящихся у него в подчинении.

     Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать делегирование полномочий.

     Делегирование – передача видов деятельности и полномочий исполнителю, который берет на себя ответственность за их выполнение.

     Суть  делегирования заключается в  том, что руководитель предоставляет  подчиненным свободу действий в  решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при  этом всю ответственность, как правило, продолжает нести непосредственно руководитель.

     Полномочия  делегируются должности, а не персонально  лицу, которое занимает эту должность  в данный момент. Если работник меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

     Цели  делегирования

• Разгрузить выше стоящих руководителей, освободить их от текучки и создать благоприятные условия для решения стратегических и перспективных задач управления;
• Повысить дееспособность нижестоящих звеньев;
• Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность, заинтересованность работников в деятельности организации.

     Обычно  делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы  деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.).

     Не  подлежат делегированию: выработка  общей политики организации или  подразделения; принятие решений в  условиях нехватки времени, критической  ситуации или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных вопросов, а также вопросов, связанных с поощрением и наказанием.

     Процесс делегирования полномочий

     I этап – поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.

     II этап – предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

     III этап – формулирование обязательств подчиненных для выполнения порученных им заданий.

     Делегирование полномочий имеет ряд положительных  моментов. Для организации они  связаны с приближением принятия решений к месту их реализации, а, следовательно, с повышением качества, гибкости, оперативности работы. Подчиненным делегирование позволяет максимально продемонстрировать свои способности, знания, опыт; проявить инициативу и самостоятельность; создать стартовую площадку для продвижения по службе; повысить квалификацию; получить большее удовлетворение от работы; экономить время в связи с отсутствием ожидания указаний. Руководителей делегирование полномочий освобождает от текущих дел, позволяет более рационально распределить нагрузку среди подчиненных и заняться решением наиболее сложных проблем, выявив кандидатов на продвижение.

     Однако, несмотря на это, руководители организаций не всегда понимают необходимость делегирования или того, как повысить рост его эффективности. Поэтому, чтобы приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные с этим понятия ответственности и полномочий, на которых базируется делегирование.

     Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он является ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

     Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

     Полномочия  не следует путать с властью, под  которой понимают реальную способность  действовать или возможность влиять на ситуацию. Полномочия определяют, что человек имеет право делать на занимаемой должности, а власть - что он действительно может сделать.

     Система распределения полномочий

     Различают два вида полномочий:

• Линейные полномочия;
• Штабные полномочия.

     Линейные  полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Такие полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными.

     Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. В свою очередь, штабные полномочия подразделяются на следующие виды:

• Рекомендательные полномочия, которые сводятся к консультированию линейного руководства (такими полномочиями обладают специалисты, референты, консультанты);
• Функциональные, которые сводятся к принятию руководителями обязательных для исполнения управленческих решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим, линейным руководителям (например, соблюдение правил техники безопасности);
• Контрольно-отчетные – предоставляют возможность осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции (аудиторы, ревизоры и т.д.);
• Координационные – связаны с выработкой и принятием совместных решений. Лицо, обладающее этими полномочиями, имеет право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов и направлять ее в русло, соответствующее целям организации (комитеты, комиссии);
• Предостерегающие – ими обладает, например, юрист, который проверяет решение руководителя действующим правовым нормам, указывает на ошибки и нарушения и предлагает их исправить. Но руководитель может взять на себя ответственность и проигнорировать мнение юриста;
• Блокирующие – ими обладает, например, главный бухгалтер, так как без его согласия не может быть принято решение, реализация которого связана с затратами денежных средств.

     Виды  деятельности, которые можно отнести  к аппаратно-штабной, зависят непосредственно  от целей и стратегии организации. К линейной деятельности традиционно относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия. Делегирование полномочий линейной деятельности (делегирование линейных полномочий) создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

     Цепь  команд

     Согласно  принципу единоначалия, работник должен получать полномочия непосредственно  от руководителя. Таким образом, полномочия передаются по четко определенным направлениям – цепочкам, каждая из которых называется цепью команд (рис. 1). 

     

     Рис. 1

 

      Централизация и  децентрализация  управления

     Централизация власти представляет собой концентрацию прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации.

     Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

     Децентрализация власти – передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

     Степень централизации и децентрализации  в организациях определяются с помощью  переменных. К ним относятся:

• Число решений, принимаемых на каждом уровне управления;
• Важность решения для организации в целом;
• Степень контроля за исполнением принятого решения.

     Развитие  организаций сопровождается постоянным выбором между централизацией и  децентрализацией. На выбор организации могут влиять следующие факторы: капиталоемкость принимаемых решений, единообразие политики, размеры предприятия (существует предел, до которого централизация дает определенный эффект, после превышения этого предела актуален вопрос о децентрализации), организационная культура системы, философия управления, стремление частей к самостоятельности, наличие соответствующих кадров и т. д. Преимущества централизации и децентрализации приведены в таблице 1.

 

      Таблица 1

 

     Недостатки  централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.

     Принципы делегирования полномочий

     1. Принцип делегирования  на основе ожидаемых  результатов.

     Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели организации установлены, планы достижения этих целей разработаны, и доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач.

     2. Принцип функциональной дефиниции.

     Структурное деление — это группировка видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей. Управляющий каждого из подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого подразделения с предприятием в целом. Исходя из этого, принцип функциональной дефиниции означает, что чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности, чем яснее должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями, тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия.