Централизация и децентрализация структур управления

2.3 Факторы, влияющие на  степень централизации и децентрализации  в организационных структурах

Полномочия в структуре  управления распределяются не всегда равномерно и могут быть по тем  или иным причинам сосредоточены  преимущественно на верхних, или  на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место централизация  управленческих полномочий, а во втором их децентрализация.

В то же время, не все полномочия могут быть централизованны или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают ограниченным временем, знаниями, опытом, квалификацией, могут одновременно решать лишь определенное число проблем и усваивать конечный объем информации. При полной же децентрализации организация может потерять управляемость и попасть в состояние хаоса. Поэтому централизация в одном отношении требует одновременно обратного подхода в другом.

Например, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем  в вышестоящей управленческой структуре  приведет к тому, что большинство  из них неизбежно будет приниматься  на ее нижних этажах. Это не прибавит им качества, зато снизит оперативность  и усилит бюрократизацию управления.

Централизация и децентрализация  управления могут развиваться как  вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной и  детализированной проработке, которая  в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами. Прежде всего, необходимостью распределения  дефицитньгх ресурсов и последствиями принятия общеорганизационных решений. Чем они «дороже», тем на более высоком уровне данные вопросы должны рассматриваться.

Далее, задачей обеспечения  единообразия в проводимой политике, что при значительной децентрализации  весьма затруднительно.

Еще одним фактором, определяющим степень централизации, являются размеры  организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь возникает  преимущество, горизонтальных связей. Поэтому в крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд  крупных блоков, руководство которых  должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются  решения.

К другим факторам такого рода можно отнести: срочность, исторические традиции организации характер и  мировоззрение высших руководителей; наличие необходимых кадров; специфику  деятельности, которая сама по себе может ограничивать возможности  централизации или децентрализации  полномочий; динамику бизнеса; особенности  государственного регулирования, отношения  с профсоюзами.

Степень централизации управления характеризуется долей решений, принимаемых на высших ступенях иерархии, уровнем принятия важных решений; их автономностью (процентом решений, не согласуемых с руководством); частотой привлечения подчиненных к участию в управленческой деятельности; и пр.

Достоинства централизации  полномочий состоят во-первых, и  облегчении концентрации усилий персонала  на ключевых направлениях деятельности организации; во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, экономящем затраты (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении  в фирме создается единая бухгалтерия  с меньшим штатом сотрудников); в-третьих, в сосредоточении процесса принятия решений в руках тех, кто лучше  знает общую ситуацию, имеет больший  кругозор, знания, опыт; в-четвертых, в улучшении контроля и координации в масштабах организации; в-пятых, в более справедливом распределении ресурсов в соответствии с интересами фирмы; в-шестых, в максимальном использовании опыта и знаний управленческого персонала.

Однако централизация  имеет свою оборотную сторону: затрачивается  много времени на передачу информации, в процессе, чего значительная часть  ее теряется или искажается; важнейшие  решения принимаются высшими  руководителями, оторванными от жизни  и плохо представляющими себе конкретную ситуацию. В то же время  исполнители, которым она хорошо знакома, не могут на нее влиять, устранены от выработки и принятия решений, и последние им навязываются в принудительном порядке. В результате решения оказываются недостаточно качественными и неэффективно реализуются  на практике из-за отсутствия заинтересованности.

Значительное усложнение производственных и информационных связей, увеличение числа субъектов, входящих в организацию, степени  их самостоятельности, территориальной  разбросанности, быстрое изменение  конъюнктуры, рост в геометрической прогрессии числа принимаемых решений  и т.п. сегодня обусловили тенденцию  к децентрализации управления.

Необходимость децентрализации  обусловлена ограниченностью познавательных способностей людей.

Децентрализация позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и  принимать самостоятельные инициативные решения, в том числе при участии  непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать в  этих решениях объективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных  инструкций из центра, снизив этим самым  его перегрузку второстепенными  проблемами, сократив информационные потоки и упростив в целом управление; в-четвертых, ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели; в-пятых, осуществлять обучение персонала.

В современных децентрализованных организациях высшим руководством принимаются  решения о миссии, целях, утверждении  долгосрочных планов, распределении  ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности, совершенствовании системы  управления. Оно также осуществляет внешние связи, общий контроль за подразделениями, способствует созданию благоприятного климата, разрешению конфликтов.

Все стратегические решения  высшее руководство предварительно согласует с низовыми менеджерами, предоставляет им свободу тактических  действий.

В то же время есть организации, которые не поддаются децентрализации, хотя она нужна — отсюда зачастую возникает ложная децентрализация, связанная лишь с формой, но не с  сутью процессов.

В 1970-х гг. стала проявляться  сдержанность в отношении децентрализации, ибо проявились ее негативные стороны. В частности, вследствие обособленности принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры слабо учитываются  или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации  в целом, а сами решения носят  тактический характер, оказываются  мелкими, малоэффективными, а порой  сепаратистскими. А из-за отсутствия общих правил и процедур их «утряска»  занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешной.

Поскольку децентрализация  не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она сменяется  обратным процессом — централизацией. Этому во многом способствует автоматизация  и компьютеризация управленческих процессов. Таким образом возникают своего рода «маятниковые колебания», придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.

Другим способом обуздания  излишней самостоятельности подразделений  является так называемая выборочная централизация, предполагающая, что  наряду с предоставлением им большой  свободы действий их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь  его заместителями, а следовательно, вынуждены бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.