Анализ жизненного цикла на примере ОАО «Молоко Бурятии»

     Для максимально разностороннего и  быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять  процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

     Стадия  зрелости. Этап формализации деятельности.

     Этап формализации деятельности - период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

     К этой стадии компания приходит с багажом  прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину  мира, охватывая разнообразные стороны  социальной жизни. На этом этапе, на организационном  уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания. 

     Организация достигает лидирующего положения  на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса  предоставляемых услуг создаются  новые подразделения, структура  становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация.

     Зрелость  организации означает, что ей удается  сохранять устойчивое положение  во внешней среде; показывает, что  остальные процессы переработки  опыта и встраивания его в  существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами.

     Эти артефакты обеспечивают широкое  распространение парадигм организации среди её членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

     Этап  реструктуризации

     Период  замедления роста и структурных  изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).

     Стадия  старости. Этап спада.

     Этап  спада - период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация. Стадию старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.

     В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

     По  мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

     На  сегодняшний день известно не менее  десяти моделей развития организаций, созданных в разное время. Примечателен тот факт, что большинство моделей появились в США за период с 1967 по 1983 г. В основе каждой из них предполагаются различные основания для происходящих изменений. Кратко рассмотрим некоторые модели в их исторической последовательности возникновения ³.

     1. А. Даунс: «Движущие силы роста» (1967).

     Это одна из самых ранних моделей, возникшая  на примере правительственных комитетов. Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций:

     - первая стадия («борьба за автономию») возникает до формального рождения или сразу же после него и характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания»;

     - вторая стадия («стремительного роста») включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность;

     - третья стадия («замедления») характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур.

     В целом эта модель представляет развитие правительственных организаций  от установления обоснованности их существования  к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю.

     2. Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое  участие» (1967).

     Эти исследователи разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном  секторе.

     Они предложили три стадии развития корпораций:

     - рождение, в процессе которого создаются системы управления и достигается жизнеспособность;

     - юность, для которой характерно развитие репутации и устойчивости;

     - зрелость, на протяжении которой деятельность корпорации направлена на достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях деятельности.

     Данная  модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются при переходе компании из одной стадии в другую.

     3. Л. Грейнер: «Проблемы лидерства  на стадиях Эволюции и Революции» (1972).

     При создании данной модели автор опирается  на теорию европейских психологов о  том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на развитие организации, он предполагает, что будущее  организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. Взяв за основу эту теорию, Грейнер рассматривает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании.

     Таким образом, жизнь организации состоит  в продвижении компании через  стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция - бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

     4. Ф. Лиден: «Функциональные проблемы»  (1975).

     На  различных стадиях своего развития организации имеют проблемы, мешающие нормальному функционированию компании: проблема адаптации к окружающей среде, захват определенного сегмента рынка, приобретение ресурсов, достижение поставленных целей, поддержка образцов поведения.

     Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация  и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. Это достигается, в основном, посредством введения инноваций.

     На  втором этапе основными задачами являются приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур.

     Третья  стадия характеризуется приданием  особого значения постановке целей  и получению прибыли.

     На четвертой стадии акцент делается на поддержании поведенческих паттернов и институализации структур. 

     5. Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура» (1978).

     Организационная структура, по мнению этих исследователей, является отражением изменений, происходящих в организации в зависимости от стадии ее развития. Исходя из этого, рассматриваются три основные стадии развития организации:

     - стадия простых систем;

     - устойчивая стадия организации;

     - стадия разработки структур.

     Представление социальной организации в качестве открытой системы, активно взаимодействующей с внешней средой позволило авторам предположить, что главные предпосылки успешной деятельности находятся не внутри организации, а вне ее. Также это представление выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации ⁴.

     6. И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979).

     В своем исследовании автор проводит аналогию эволюции организации со схожими  биологическими процессами, происходящими в развитии живых организмов, что позволяет характеризовать эту модель как эволюционно-теологическую. Процесс организационного развития представляется как естественный, запрограммированный и заранее предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы. Однако исследователем выявлено основное отличие организационного развития от биологического: в состоянии расцвета организация может находиться долгое время при условии обеспечения верного стратегического и тактического управления.

     1.3 Механизм управления организацией по стадиям её жизненного цикла

     Руководитель  должен знать о законе циклического развития организации и принимать решения, в соответствии с особенностями того этапа, на котором находится организация. Любая компания, фирма в процессе своего развития постоянно изменяется, но это предсказуемые изменения. Выигрывают те, кто может предвидеть системное поведение организации.

     Фазы  жизненного цикла фирмы можно  описывать и при помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия фирмы - того объема производства, когда прибыль становится максимальной, - прямой путь к переходу в новое качество. Не решение данной проблемы - движение в направлении умирания экономической организации, коей является фирма.

     Даже  самые успешные фирмы, «живущие»  долго, не могут похвастаться, что  после каждого жизненного цикла  они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями в их «жизни». Главное для них - получение прибыли в конечном итоге, то есть за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты предыдущими прибылями и накопленным в предыдущих циклах капиталом). Необходимо сказать, что в жизненном цикле фирмы очень важное место принадлежит четвертой (последней) фазе. Появляющаяся «вилка» или дает фирме возможность развиваться в будущем, или приводит к умиранию экономической организации.

     Возможности развития в организационном плане  предоставляются самые разнообразные. Это - слияния и поглощения компаний, создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. В результате появляется новая внутрифирменная структура, отличная от предыдущей.

Главным ориентиром при обосновании выбора направления развития производства по-прежнему являются технические возможности  предприятия, а не изменения рыночной конъюнктуры. В данных условиях возникает необходимость разработки инструментов менеджмента, позволяющих обеспечить своевременную и адекватную реакцию предприятия на изменения внешней среды.

     Управление  развитием предприятия на основе модели жизненных циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения. В настоящее время в экономических науках описание жизненных циклов носит преимущественно качественный характер, в практической деятельности применение модели довольно ограничено из-за недостаточной проработки отдельных методологических моментов.