Анализ внутренней и внешней среды организации

К сильным сторонам организации можно отнести:

более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);лучшая упаковка (по некоторым видам продукции);более гибкая ценовая политика;вопросы снабжения сырьем решаются более профессионально;менее дорогое сырье и материалы;хорошая репутация у покупателей;высокое качество выпускаемых товаров.

Слабыми сторонами организации могут  быть:

старое  оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования;

расположение  в центре города: тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции;дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья);

более низкая прибыльность из-за высоких издержек;низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии.

      После этого из всего списка сильных и слабых сторон пренеобходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

      Чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе, рекомендуется ограничиться 5-10 сильных и таким же количеством слабых сторон.

4. Формулирование  рыночных возможностей и угроз.

      Возможностями фирмы могут быть:

наличие неохваченных фирмами перспективных  рынков или новых сегментов рынка;наличие на рынке поставщиков современного высокопроизводительного оборудования;наличие существующих дилерских сетей и/или поставщиков сырья;расширение производственной линии;необходимость получать лицензию на занятие данным видом деятельности.

К угрозам  компании можно отнести:

возможность появления новых конкурентов;возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков;растущее конкурентное давление; ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента; нестабильность курса доллара; банкротство.

Затем, как и в первом случае, необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на организацию предприятие?». Выбранные 5-10 возможностей и угроз, которые произойдут с большей долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес, следует занести в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

5. Сопоставление  сильных и слабых сторон с  рыночными возможностями и угрозами.

      Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

Как можно  воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороныпредприятия?

Какие слабые стороны предприятия могут  в этом помешать?

За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

Каких угроз, усугубленных слабыми сторонамипредприятия, нужно больше всего опасаться?

      Результатом проделанной работы и является матрица SWOT.

Итак, правила  проведения SWOT - анализа:

      Правило 1. Следует тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например, на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

      Правило 2. Нужно понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями  и угрозами. Сильные и слабые стороны -- это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

      Правило 3. Сильные и слабые стороны могут  считаться таковыми лишь в том  случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого, преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

      Правило 4. Следует быть объективным и  использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ -- это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

      Правило 5. Необходимо избегать пространных  и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

6. Определение  стратегии развития организации. 
 

3.3 SWOT-матрица на примере турфирмы TUI RUSSIA. 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

    Рассмотрев  и проанализировав внешнюю и внутреннюю среду организации необходимо  сделать основные выводы по данной теме.

    Внутренние  переменные – это ситуационные факторы  внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности  они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

      От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации,  без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы – к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

    Таким образом, главное что необходимо усвоить – то что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

Список  литературы и источников: 

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.2004.

2. Гражданский Кодекс Российской Федерации от 30.11.1994.

3. Коренченко Р.А. Теория организации: Учебное пособие. ПГУ, П. 2008.

4. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие. СПб. 2007.

5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М. 2000.

6. Прыткин В.В. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках:.Учебное пособие. М. 2009.

7.Смит А. Исследование о природе и причине богатства народов. Книга 1. М. 2008.

8.Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент.М.2007.

http: //www.managment.aaanet.ru/strateg/