Управіння конкурентоспроможністю потенціалу підприємства

Фомішина В.М.

Кафедра економіки і  підприємництва

Гр.5ЕПм,  дисципліна “Управління потенціалом підприємства”

 

03.11.09

Лекція 

Тема 7.  УПРАВІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

 

1. Конкурентоспроможність потенціалу підприємства та її рівні.
2. Методи  оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства.
3. Прикладні моделі оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства

 

1. Конкурентоспроможність потенціалу підприємства та її рівні.

Конкурентоспроможність  потенціалу підприємства – комплексна порівняльна характеристика, яка відображає ступінь переваги сукупності показників оцінки можливостей підприємства, що визначають його успіх на певному ринку за певний проміжок часу по відношенню до сукупності аналогічних показників підприємств-конкурентів.

Рівні конкурентоспроможності потенціалу підприємства.

Залежно від глобалізації цілей  дослідження:

1. світове лідерство                         2. світовий стандарт

3.  національне лідерство                    4. національний стандарт

5.  галузеве лідерство                           6. галузевий стандарт

7. пороговий рівень (якщо підприємство знаходиться нижче порогового рівня, то його потенціал вважається неконкурентоспроможним)

Залежно від фокусування на функції  управління:

    1 рівень. Для підприємств характерно розглядати організацію апарату управління як внутрішньо нейтрального елементу потенціалу. Роль керівника зводиться до випуску продукції, не піклуючись про проблеми конкурентоспроможності та задоволення потреб споживача.

    2 рівень. Підприємства намагаються зробити виробничий елемент потенціалу „зовнішньо нейтральним”. Це означає, що потенціал підприємства повинен повністю відповідати стандартам, які встановлені його основними конкурентами.

    3 рівень. Керівники підприємства розуміють свої переваги в конкуренції на ринку дещо по-іншому, ніж їхні основні суперники , та намагаються не дотримуватися загальних стандартів виробництва, які встановилися в галузі. На цих підприємствах виробнича складова потенціалу підлягає сильному впливу з боку елементу управління, що сприяє її розвитку та вдосконаленню.

    4 рівень. Успіх у конкурентній боротьбі стає не стільки функцією виробництва, скільки функцією управління та залежить від якості, ефективності управління, організації виробництва. Дані підприємства забезпечують собі лідируюче положення на ринку на довгий час.

 

2. Методи  оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства.

 

Класифікація методів оцінки конкурентоспроможності спрямована на чотири їх головні класифікаційні ознаки:

1. за напрямком формування інформаційної бази

- критеріальні (К) – за інформаційну базу беруть абсолютні (натуральні або вартісні ) значення ключових показників. За належного інформаційного забезпечення ці методи є найточнішими.

- експертні (Е) – прості у використанні, не потребують збирання повної інформації про конкурентів, оскільки базуються на думці досвідчених фахівців. Проте перевага таких методів є водночас  і їхнім недоліком, бо іноді суб’єктивізм експертів може спотворювати результати оцінки.                    

2 .за способом відображення кінцевих результатів виділяють:

- графічні (Г) – забезпечують найвищий рівень сприйняття кінцевих результатів оцінки, інтерпретованих у графічних об’єктах (рисунках, графіках, діаграмах та ін.)

-   математичні (М) – базуються на факторних моделях оцінки, які полягають у розрахунку одного (інтегрального) показника або кількох цифрових значень показників, за якими формується остаточна оцінка. Ці методи вважають найточнішими, хоч іноді вони потребують обтяжливих математичних обчислень, тобто спеціальної підготовки працівників.

- логістичні (Л) – є алгоритмізованими методами оцінки які базуються на логічних припущеннях.

      3.за можливістю розробки управлінських  рішень

  - одномоментні (О) – це статичні методи тому. Що оцінюють тільки фактичний стан справ, не забезпечуючи можливості розроблення заходів на перспективу.

- стратегічні (С) – уможливлюють не тільки оцінку стану конкурентоспроможності потенціалу підприємства на конкретну дату, а й розроблення стратегічних заходів з поліпшення цього потенціалу.

4.за способом  оцінки.

-  індикаторні (І) – ґрунтуються на використанні системи індикаторів, за допомогою якої проводиться оцінка конкурентоспроможності потенціалу підприємства і національної економіки в цілому. Під індикатором розуміють сукупність характеристик, які дають змогу у формалізованому вигляді описати стан параметрів того чи іншого об’єкта, що досліджується, і на цій підставі сформулювати рекомендації з підвищення результативності функціонування об’єкта. Кожен індикатор, у свою чергу, розпадається на низку показників, які відображають стан окремих елементів досліджуваного об’єкта. Отже постає складне завдання з відбору найвагоміших індикаторів для оцінки кожного щодо названих факторів.

-  матричні (табличні) (Т) – в основу цих методів покладено ідею розгляду процесів конкуренції в їх взаємозалежності та динаміці. Використовуючи матричні методи, управлінці мають змогу оцінити рівень конкурентоспроможності потенціалу не тільки свого підприємства, а й найближчих конкурентів, що допоможе розробити стратегію поведінки на ринку.

У таблиці представлено перелік  існуючих методів оцінки конкурентоспроможності із зазначенням класифікаційної  ознаки та групи до якої вони належать.

Таблиця

Класифікація методів оцінки конкурентоспроможності

 

Метод оцінки конкурентоспроможності	Класифікаційна ознака
	1	2	3	4
1. Теорія конкурентних переваг  М. Портера	К	Г	С	М
2. Аналіз конкурентоспроможності  фірм Ж-Ж. Ламбена	К	Г	С	М
3. SWOT – аналіз	Е	Г	С	М
4. Модель аналізу Мак-Кінсі 7 S	К	Г	С	М
5. Метод вивчення профілю об’єкта	Е	Г	С	М
6. Метод набору конкурентоспроможних  елементів	К	Г	С	І
7. Графічна методика Зав’ялова	Е	Г	О	І
8. Аналіз конкурентоспроможності  за системою 111-555	Е	М	О	І
9. Формалізований метод Іванова	К	М	С	І
10. Методика Ансофа щодо КСФ	К	М	О	І
11. Метод Градова щодо детермінантів  „націон. ромбу”	К	М	О	І
12. Метод американської асоціації  управління	Е	М	О	І
13. Метод порівнянь	Е	М	О	І
14. Метод рангів	Е	М	С	І
15. Метод інтегрального критерію	К	М	О	І
16. Метод таксономічного показника	К	М	О	І
17. STEP – аналіз	Е	Л	С	М
18. SPACE- аналіз	К	Л	С	М
19. GAP – аналіз	К	Л	С	І
20. LOTS – аналіз	К	Л	С	І
21. PIMS - аналіз	К	Л	С	І

 

1.Теорія  конкурентних переваг М. Портера.

Конкурентні переваги, якими може володіти підприємство, поділяються  на 2 основні види: більш низькі ціни за рахунок низьких витрат і диференціація товарів.

Залежно від конкурентних переваг  та сфери конкуренції М. Портер виділяє  наступні типи стратегії фірми:

1. „лідер в економії витрат” виготовляє продукцію невисокої, але задовільної якості, однак собівартість його продукції нижча ніж у підприємства, яке спеціалізується на диференціації товару.
2. „концентрація на витратах” передбачає, що підприємство пропонує прості  й стандартні товари з малими витратами і низькими цінами.
3. „диференціація товару” – підприємство пропонує широкий вибір високоякісної продукції.
4. „фокусування диференціації” – пропонування підприємством на ринок товару. На якому був зроблений акцент, за високою якістю.

 

2.Аналіз  конкурентоспроможності фірм Ж-Ж.  Ламбена

Ж-Ж. Ламбен вперше виокремлює зовнішні і внутрішні конкурентні переваги.

Зовнішні конкурентні переваги – це ті відмінні якості товару, які створюють цінність для покупця. Підприємство має зовнішні конкурентні переваги тоді, коли воно може примусити ринок прийняти його ціну на товар, яка є вищою за ціни конкурентів, що випускають аналогічну продукцію, але без відповідної відмінної характеристики. По суті це перевага в більш високому рівні цін на основі якісних характеристик (за М. Портером - перевага в диференціації товарів)

Внутрішні конкурентні переваги базуються на лідерстві фірми у витратах. Таке положення може бути досягнуте за рахунок зменшення витрат на виробництво шляхом: введення організаційного і виробничого ноу-хау фірми, доступу до більш дешевих джерел сировини і матеріалів, власного пошуку фірмою методу зниження витрат на виробництво та реалізацію товарів. Це перевага в більш низькій собівартості продукції в порівнянні з конкурентами.

 

3.SWOT – аналіз 

Має на меті дослідити у взаємозв’язку  такі групи факторів: сильні сторони, слабкі сторони, можливості, загрози. Побудована на основі проведеного дослідження матриця

  дає змогу проаналізувати парні комбінації сильних і слабких сторін з можливостями і загрозами, а також виявити пріоритетні сфери ділової активності та сформувати управлінські акценти.

 

 

	Сильні сторони (переваги)	Слабкі сторони
Можливості	1  Стратегія „Максі-Максі”                        П >  С М >  З	2  Стратегія „Міні-Максі”                          С >  П М  > З
Загрози	3 Стратегія „Максі-Міні”                           П >  С З  >  М	4  Стратегія „Міні-Міні”                               С  > П З  > М

 

Рис. Стратегічні рекомендації SWOT – аналізу

 

Після  перевірки взаємного впливу факторів за допомогою матриці SWOT – аналізу можна визначити чотири різновиди корпоративної стратегії фірми:

1. „Максі-Максі” – стратегія, яка використовує сильні сторони фірми для реалізації зовнішніх можливостей.

У цій ситуації фірма повинна  вживати  активні дії для зміцнення  своєї позиції на ринку шляхом збільшення своєї частки, диверсифікації продуктів, виведення на ринок товарів-новинок. Сприятлива фінансова ситуація дозволяє виділяти додаткові кошти на науково-дослідні роботи, збільшувати фінансовий портфель, поглинати дрібних конкурентів тощо.

2. „Міні-Максі” – стратегія, спрямована на мінімізацію слабких сторін фірми на основі використання зовнішніх можливостей.

Фірма повинна прагнути посилити конкурентні  позиції у тих галузях, де це можливо, з одночасною ліквідацією (продажем) слабких господарських підрозділів. Доцільно концентрувати увагу на зниженні рівня витрат і підвищенні конкурентоспроможності продукції.

3. „Максі-Міні” – стратегія, яка використовує сильні сторони фірми для знешкодження зовнішніх загроз.

Фірми опинилися в досить поганій  ситуації. Вони повинні використовувати свої сильні сторони, які переважають, для нейтралізації зовнішніх загроз, а не для зростання, тобто переходити до позиційної оборони. Ці фірми можуть вибірково здійснювати „контратаки” – завойовувати окремі ринкові ніші, але більшість зусиль має спрямовуватися на стримування наступу конкурентів і підготовку до активних дій у майбутньому, коли можливості будуть переважати загрози.

4. „Міні-Міні” – стратегія спрямована на мінімізацію слабких сторін фірми та уникнення зовнішніх загроз.

Найскладніша ситуація . Фірма вимушена поступово згортати діяльність, перепрофільовуватись, реінвестувати кошти в інші галузі тощо. Лише в окремих випадках фірма може ризикнути залишитися, наприклад, з допомогою об’єднання з іншою фірмою.

 

4.Модель аналізу Мак-Кінсі 7 S

Назва моделі походить від назви  компанії і семи факторів, які впливають  на розвиток фірми,  семи слів, які починаються на англійській мові на букву „S” (стратегія, навички, загальноприйняті цінності, структура, системи (правила, процеси), кадри (структура, досвід), стиль поведінки).  Ця модель розроблена консалтинговою фірмою „Мак-Кінсі” з США.

В основу методу покладені такі основні  оціночні показники: стратегічний стан фірми, привабливість ринку.

Стратегічний стан фірми рекомендується оцінювати за такими показниками: співставна потужність фірми, частка ринку, порівнювана рентабельність, чистий дохід, технологічний стан, керівництво та персонал...