Управление организацией: история и современные представления

Официальное планирование здесь  дополняется системой индивидуальной управленческой ответственности и  персональным стимулированием с  учетом конкретных должностных обязанностей и личных качеств работников. Управление по целям – процесс, состоящий  из четырех взаимозависимых и  взаимосвязанных этапов  (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Алгоритм управления по целям (результатам)

Теоретической целью программы  целевого управления является ознакомление работника с заданиями или  количественными показателями, которые  необходимо достичь, предоставив им возможность вложить столько  ресурсов,  сколько нужно, и установив  параметры оценки достижений по наилучшим  результатам, соотнесенным с заранее  установленными целями.

Менеджмент  «одной минуты» - технология целевого управления. Разработчиками данной технологии являются М. Винтер (ФРГ), К. Бланчард и С. Джонсон (США). Менеджмент «одной минуты»  как технология управления состоит из трех частей: постановки цели «одной минуты»;  похвалы «одной   минуты»; критики «одной минуты».

1. При постановке  цели «одной минуты» главное  – определить проблему, т. е. установить, что необходимо получить в результате. Постановка цели «одной минуты»   предполагает следующие этапы: 1) определить цель;                         2) наметить линию поведения; 3) каждую цель записать на отдельном листе бумаги (не более 28 строк, 250 слов);                       4) прочесть каждую цель за одну минуту; 5) ежедневно читать свою цель для проверки исполнения; 6) проверять, соответствует ли линия поведения поставленной цели

 

2. Второй элемент  технологии «одной минуты» –  похвала «одной минуты». Руководитель  должен добиться от подчиненных,  чтобы они писали в конце  каждой недели подробные письменные  отчеты о том, как идут дела  и имеются ли успехи или   трудности в достижении поставленной  цели. Эти письменные отчеты вызывают  у сотрудников протесты, но руководителю  нужно уметь их преодолеть, т.  к. эти отчеты суть хорошая  обратная связь с подчиненным

 

3. Критика «одной минуты». Что должен делать руководитель, если сотрудник допустил ошибку?  Если промолчать, критика будет тиражироваться. Руководитель должен вмешаться. Чтобы критика была эффективной, необходимо критиковать немедленно после того, как руководитель заметил ошибку. Критиковать следует только один на один, а не на виду у всех. Руководителю необходимо помнить, что за одну ошибку критикуют один раз. Критиковать нужно только проверенные факты, не полагаться на слухи

 

Предлагаемая технология: не подвергать критике сотрудника, а хвалить, фиксируя внимание на конкретном достижении, успехе:

- говорите людям прямо, что собираетесь дать им понять, как они справляются с работой;

- хвалите людей немедленно;

- объясните людям, что они сделали правильно, и будьте последовательны;

- скажите людям, как вам приятно от того, что они сделали правильно;

- помолчите некоторое время, чтобы дать им проникнуться тем, как вам это приятно;

- пожмите им руку или прикоснитесь, чтобы они почувствовали, что вы поддерживаете их успех в организации.

87 % исполнителей после похвалы улучшают свою работу, в то время как 40–50 % работников после публичной критики в течение двух-трех месяцев работают хуже. Похвала развивает сотрудников, повышает их уверенность в себе, мотивирует лучше работать, становиться профессионалами.

Менеджмент «одной минуты»  способствует созданию такого организационного климата, который побуждает работников делать максимальный вклад в достижение целей организации.

Современная ситуация в теории и практике управления организацией характеризуется   сосуществованием   и   взаимодействием   трех   основных  подходов:     системного,     процессного    и    ситуационного    (при    явном доминировании   последнего).   Они   направлены   на   синтез   и   развитие разработанных ранее взглядов основных «школ управления», а также на разработку новых представлений  об управлении. В связи с параллельным существованием ряда подходов общий  спектр современных теоретических  и прикладных разработок чрезвычайно  широк и многообразен.