Стратегічне планування на підприємстві: необхідність, характеристика та етапи проведення

Витрати

на одиницю

 

Загальний випуск

Рис. 2.  Крива  досвіду

Модифікована  матриця БКГ

Дослідження показали, що високоприбутковий  портфель підприємства може бути незбалансованим  з погляду внутрішньофірмового  перерозподілу грошових потоків  і, навпаки, чудово збалансований портфель може виявитися низькоприбутковим  чи навіть збитковим. Крім того, західна практика конкурентної боротьби показала, що однобічне впровадження стратегії домінування на ринку і зниження витрат може мати катастрофічні наслідки для фірми. Вважається, що в нових реаліях успіху досягають ті фірми, які зуміли вчасно розпізнати тенденції розвитку ринку і пристосуватися до нових умов діяльності шляхом створення унікальних конкурентних переваг.

Бостонська консультаційна група модифікувала свою матрицю, використовуючи два критерії:

• розміри конкурентних переваг, які визначають структуру конкуренції в галузі (фрагментарна чи концентрована конкуренція);

• число способів реалізації конкурентних переваг — дорівнює числу стратегічних підходів,  що використовуються в галузі.

Відзначимо, що розміри конкурентних переваг визначаються можливістю використання ефекту масштабу, а число способів реалізації конкурентних переваг визначає ефект диференціації продукції: ефект тим сильніший, чим більше способів реалізації конкурентних переваг.

У модифікованій матриці  БКГ усі види діяльності поділяються  на чотири види. Для кожного виду пропонується своя стратегія, яка визначається  взаємозв'язками між нормою доходності інвестицій і часткою ринку фірми.

Обсяг (концентрована  діяльність). У підприємства існує декілька потенційно дуже важливих джерел конкурентних переваг, однак диференціація продукції недостатньо стабільна і рентабельна. Для таких виробництв виправдана стратегія зниження витрат і домінування на ринку (концентрації виробництва). Для них існує тісний позитивний зв'язок між часткою ринку і прибутковістю (це супермаркети, виробництво продуктів харчування, стандартних мікропроцесорів). Крива досвіду буде прямо впливати на конкуренцію фірм в таких галузях. Інший можливий стратегічний вибір підприємств даної групи — курс на спеціалізацію, тобто перехід в іншу групу. Три інших квадранти описують ситуації, у яких модель кривої досвіду не використовується, принаймні як основа конкурентної переваги.

Пат (безперспективна  конкурентна діяльність). У підприємства існує кілька шляхів конкуренції, але вони не забезпечують значних конкурентних переваг, тобто не можна застосувати ні ефект масштабу виробництва (крива досвіду), ні ефект диференціації продукції. Всі виробники (незалежно від їхнього розміру) задовольняються низькою прибутковістю. Ціна є ключовою характеристикою для покупців. В цих умовах важливо здійснювати жорсткий контроль над витратами і проводити пошук зовнішніх джерел фінансування. Вся галузь може виявитися у складному стані (наприклад, чорна металургія, вугільна промисловість), єдиним виходом з якого може стати зміна характеру діяльності. Наприклад, чорна металургія прагне перейти до спеціалізованих виробництв, використовуючи нові технології.

Фрагментація. До цієї категорії відносяться ті види діяльності, для яких не існує однозначних зв'язків між часткою ринку і прибутковістю (наприклад, послуги ресторанів, виробництво одягу, торгівля коштовностями). У них може бути багато джерел конкурентних переваг (місце розташування, якість продукції, рівень сервісу і т.д.). Розходження між фірмами полягають у тім, які конкретно шляхи реалізації конкурентних переваг з безлічі доступних альтернатив вони вибирають. Фрагментація притаманна двом типам діяльності:

• виробництва, які тільки починають налагоджуватися, де ринок  існує лише потенційно і його необхідно  створювати (біотехнології, використання ефекту надпровідності);

• виробництва, які працюють «за замовленням» (інжиніринг, консалтинг, будівництво), а також мають «кустарний»  характер (реставраційні роботи).

На думку М. Портеру, фрагментарні галузі є практично в будь-якій економіці. Це сфера послуг, торгівля і збут, сільськогосподарське виробництво, а також такі специфічні види діяльності, як випуск телевізійних програм. М. Портер відносить до фрагментарних галузей галузі, де до частки чотирьох провідних фірм належить менше 40% ринку. У таких галузях відсутня економія на масштабі виробництва, високі матеріальні і транспортні витрати, низькі бар'єри входу в галузь, але зате висока продуктова диференціація (часто за рахунок іміджу фірм).

У фрагментарних галузях, де багато дрібних і середніх компаній конкурують за порівняно невеликі частки ринку, стратегія фокусування буде, імовірно, домінувати. Фрагментарний тип галузей характерний для продуктів на ранніх стадіях життєвого циклу. Однак у міру того як галузь входить у стадію зрілості, фрагментарність переборюється, і галузь стає концентрованою (спеціалізованою), тобто в ній домінує мале число великих компаній. Повільний ріст в поєднанні з надлишком виробничих потужностей і досвідчених покупців приводять до того, що фірма може дістати додатковий прибуток від лідерства в витратах чи від диференціації продукції в напрямках, найбільш бажаних для ринку. В цих умовах характер НДПКР змінюється від продуктових поліпшень до удосконалювання технологій. В цілому якість продукту підвищується, а витрати значно скорочуються. Фірма не може більше домагатися високої частки ринку, тільки знижуючи ціни на продукцію; покупці вимагають і відповідного рівня якості. Це стосується й фірм, що зосереджують зусилля на підвищенні якості продукції: або її якість повинна бути досить високою і цінною для покупця, щоб виправдати високу ціну, або ціни повинні бути знижені для того, щоб успішно конкурувати на ринку. Слід зазначити, що деякі, як правило капіталомісткі, галузі на стадії зародження були фрагментарними, але на стадії зрілості ставали спеціалізованими. Такий процес спостерігався в усьому світі в автомобільній галузі, в авіаперевезеннях, у виробництві устаткування для будинку. Але може спостерігатися і зворотний процес: галузь зароджується як спеціалізована, а з часом стає фрагментарною (виробництво банкоматів).

Необхідно зрозуміти, чи вигідна  фрагментація, чи її необхідно перебороти? В останньому випадку у підприємства можуть бути наступні альтернативні можливості:

• домогтися економії на масштабі виробництва за рахунок  придбання конкуруючих фірм (створити критичну масу);

• стандартизувати ринкові  потреби;

• здійснити, якщо це можливо, зворотну інтеграцію;

• реалізувати стратегію  спеціалізації.

Спеціалізація. Тут повною мірою виявляються обидва ефекти: масштабу виробництва і диференціації продукції. Фірми намагаються використовувати економію на масштабі на всіх стадіях виробничого циклу, одночасно домагаючись, по можливості, більшої диференціації продукції на його заключних стадіях (дизайн, аксесуари, упакування і т.д.). Така ситуація характерна для автомобілебудування: максимальна стандартизація різних складових автомобіля (мотор, коробка передач і т.п.) на стадії комплектування і диференціація дизайну автомобіля, його оснащення, а також системи збуту, маркетингу. Вважається, що в спеціалізованих галузях фірми мають різні, але істотні переваги, тому успіх фірми не залежить від розміру. В цих галузях також використовується стратегія фокусування (наприклад, випуск винятково престижних автомобілів Mercedes фірмою Daimler-Chrysler).

Запропонована модифікація  портфельного аналізу, як видно з  її назви, у більшій мірі, ніж попередні підходи, орієнтована на зовнішнє оточення підприємства. Вона показує, що найбільш привабливою на сучасному ринку стає спеціалізація підприємств, підкріплена стратегіями диференціації продукції, фокусування і / чи низьких витрат.

 

 

 

 

2. ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА   КОНТРОЛЬНОЇ РОБОТИ

2.1. Тестові питання. Скласти до кожного питання, яке виноситься на теоретичний розгляд в контрольній роботі, по 3 тестових питання з варіантами відповіді. Правильний варіант позначити підкреслюванням.

1.

1.Стратегія підприємства  є одною з основних функцій  -

а) менеджменту

б) стратегічного  управління

в) економічного планування

2. До принципів стратегічного  планування можна віднести:

а)  багатоваріантність, альтернативність та селективність

б)  ліквідність,неліквідність

в)  ефектиність, доступність, безперервність

3. Чоасові характеристики  стратегічного планування  в різних  галузях промисловості:

а) різні

б) однакові

в) невизначено

2.

1. Корпоративна або загальна стратегія підприємства визначає :

а) загальний напрямок діяльності підприємства;

б) специфіку роботи підприємства в галузі;

в) специфіку роботи підприємства залежно від економічної ситуації;

2. Зі скількох базових  стратегій складається  корпоративна або загальна стратегія підприємства:

а) 8

б) 2

в) 4

г) 5

3. «Інтеграція по горизонталі» - це :

а) вид інтеграційної  стратегії,що дозволяє здійснювати контроль над конкурентами.

б)  принцип інтеграційної  стратегії,що дозволяє здійснювати контроль над конкурентами.

3.

1.  Кадрова політика  організації знаходить реалізацію  в таких документах:

а ) статут  організації;

б ) правила  внутрішнього порядку;

в) колективний  договір.

2. Кадрова політика  буває  :

а ) активна і пасивна;

б ) реактивна  і превентивна;

в )  активна ,пасивна, реактивна ,превентивна.

1. Номування, прогамування, моніторинг – це:

а ) етапи  кадрової політики;

б) етапи стратегічного  планування;

в) принципи реалізації кадрової політики.

3. Скільки критеріїв оцінки  кадрової політики наведено в  даному матеріалі:

а ) 4

б) 5

в) 9

4.

1. Що лежить в основі  Бостонської матриці :

а) модель життєвого  циклу товару;

б) модель циклу збуту  товару;

в ) модель товарообігу.

2.Скільки гіпотез покладено  в основі Бостонсько матриці  :

а)3

б)7

в) 2

3. Що таке товари-«собаки» :

а) лідери ринку;

б) низька частка ринку ,без можливості росту;

в) послідовники.

4. До основних недоліків  Бостонської матриці належать:

а) контроль лише двох факторів ринку;

б) недосконалість поділу товарів;

в) нерівномірність поділу ринку.

 

2.2.Задача . 

Умова: На підприємстві, що виробляє побутову техніку, виділено п»ять бізнес-одиниць. Економічну характеристику кожної бізнес-одиниці подано в табл. 1. Середні темпи зростання ринку відповідають 10%.

Показники	Бізнес-одиниця
	1	2	3	4	5
Темпи зростання ринку, %	12	7	8	15	5
Частка СЗГ на ринку, %	30	5	40	12	12
Частка основного конкурента на ринку,%	18	8	25	15	35
Обсяг продажу в звітному році, тис. грн	5400	8100	1800	2700	4500

 

Завдання. Визначити позиції окремих СЗГ, використовуючи матрицю Boston Consulting Group. Зробити вибір перспективних СЗГ і дати стратегічні рекомендації підприємству.

 

 

 

 

 

 

 

 

Методичні вказівки до розв’язку  задачі та для висновків:

Матриця Boston Consulting Group порівнює позиції підрозділів диверсифікованої компанії на основі темпів зростання галузі і відносної частки ринку. Матриця складається з чотирьох квадрантів.

Графічне представлення  матриці Boston Consulting Group наведено на рис.1.

У відповідності з особливостями  побудови матриці, товари проходять  чотири стадії розвитку:

1. Вихід на ринок. Такі  товари називають «?» (або «Важкі  діти», «Дикі кішки»). Характерна  особливість – низька частка  на швидко зростаючому ринку.  Це слабка позиція, яка вимагає  великих вкладень і не дає  відчутних прибутків. У цій  ситуації потрібно або робити  серйозні інвестиції в бізнес, або продавати його, або нічого  не інвестувати і отримати  можливий залишковий прибуток.

У перспективі вони можуть стати як зірками, так і собаками. Якщо існує можливість переведення  в зірки, то потрібно інвестувати, інакше - позбавлятися.

2. Ріст. «Зірки» - це лідери на швидко зростаючому ринку. Вони дають високий прибуток, але для підтримки лідируючих позицій їм необхідні інвестиції. При стабілізації ринку вони можуть перейти в категорію «Дійних корів». Приносять дуже великий прибуток. Але, не дивлячись на привабливість даного товару, його чистий грошовий потік досить низький, оскільки вимагає істотних інвестицій для забезпечення високого темпу зростання.

З. Зрілість. «Дійна корова». Цей товар називають ще «Грошові мішки». Як правило, це вчорашні «Зірки», які складають основний актив компанії. Продукти відрізняються високою ринковою долею на ринках і невисокими темпами розвитку. Їх необхідно берегти і максимально контролювати. Їх привабливість пояснюється тим, що вони не вимагають додаткових інвестицій і самі при цьому забезпечують значний грошовий дохід.

Кошти від продажів «Дійних  корів» доцільно направляти на розвиток «Важких дітей» і на підтримку  «Зірок».

4. Спад. «Дикі собаки».  Цей товар називають також  «Мертвий вантаж». Для товару  характерний низький темп зростання  і невелика частка ринку. Зазвичай  товари збиткові (низького рівня  рентабельності) і потребують додаткових  інвестицій для збереження зайнятих  позицій. «Собаки» підтримуються  крупними фірмами, якщо вони  пов'язані з їх безпосередньою  діяльністю. Якщо ж такої необхідності  немає, то від них краще позбавлятися  або мінімізувати їх присутність  в асортиментній політиці компанії.