Современные формы оплаты труда

Ее величина должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работника нужной квалификации и подготовки.

Одновременно с  поддержанием конкурентной рыночной ставки необходимо соблюдать определенные их соотношения по должностям внутри компании.

Ранжируя ставки, нужно установить между ними не только диапазон вилки (от минимума к максимуму), но и размер перекрытия от ранга  — к рангу.

В "лестнице" ставок нельзя допускать, например, чтобы подчиненный  мог получать несущественно меньше, на уровне, и тем более, больше, чем  начальник.

Рост в зарплате (переход по "ступеням" из ранга  в ранг) должен быть существенным, чтобы  у работника был стимул к должностному росту.

Доля зарплаты за итоги (ЗПИ) в составе ставки зависит  от степени влияния должности  работника на итоги выполнения основных показателей производственно-хозяйственной  деятельности предприятия, его подразделений  или личных планов. Причем, чем больше значимость функций, тем больше доля.

Величина ЗП мин  в системе "СОПОТ" сведена к  роли только ограничителя снижения уровня зарплаты при самых неблагоприятных  сочетаниях различных итогов, снижения ЗП за качество труда (об этом — ниже), т. е. ЗП мин не допускает начисления фактической зарплаты ниже установленного минимума.

Величина минимальной  зарплаты индивидуальна, зависит от статуса работника, его ценности для организации и должна не только обеспечивать работнику социальную защиту, но и удерживать нужных специалистов от желания искать новое место  работы.

Как правило, уровень  ЗП мин. устанавливается в размере 50-70% от ставки.

У каждого работника  комбинация параметров и компонентов  зарплаты индивидуальна, соответствует  его функциональным обязанностям и  показателям, на которые он должен оказывать  реальное влияние и за которые  несет ответственность.

Оплата за выполнение личных планов (компонента ЗПЛ) — индивидуальная сдельная оплата труда — представляет самую действенную составляющую стимулирования.

Она основывается на непосредственном результате труда: работник получает плановую зарплату за 100%-ное  выполнение задания (комплекса заданий) и дополнительный заработок —  за перевыполнение плана.

К этой же форме стимулирования труда относится так называемый процент с продаж, который сегодня  еще, к сожалению (об этом — ниже), используется в оплате труда торгового  персонала.

Групповые схемы  стимулирования результативности (компоненты ЗПО и ЗПС) ориентированы на интересы и нужды организации. Наиболее целесообразна  такая схема, при которой группа работает как одна команда, выполняя взаимосвязанные задачи (работа бригады "в один котел"). В этих ситуациях  измерить индивидуальный вклад каждого  довольно сложно.

Зарплата руководителя подразделения также должна зависеть от итогов выполнения плана отдела, поскольку это и есть основной показатель успешности его работы.  

2.2 Зарплатная математика

В концепции системы  «СОПОТ» учтены идеи и принципы отечественных  и западных специалистов, а также  многолетний опыт авторов в разработке и внедрении систем оплаты труда в промышленном производстве и в рекламно-издательском бизнесе.

Так при определении  планового уровня производительности были использованы рекомендации Роберта  И.Нолана, президента одноименной компании:

·   70%-ная производительность — минимально допустимый уровень, ниже которого платить зарплату работнику  нецелесообразно. Работа с меньшим  результатам для фирмы просто не выгодна: выплаченная зарплата, издержки на содержание рабочего места, потери от запланированного, но не выполненного и т. п. не компенсируются принесенным им доходом.

·   100%-ная производительность взята за точку отсчета. "Средний  работник" при соответствующей  квалификации может без чрезмерного  напряжения выполнять задания (т. е. "по Тейлору" — способен так  работать постоянно). И за 100% результата получать, соответственно, 100% плановой зарплаты (Ставку).

·   120%-ная производительность — тот уровень, на который ориентируется  руководитель для материального  поощрения. "Средний работник" может показывать такой результат  с существенным напряжением своих  сил. Практика показывает, что у нас  такой уровень достигается в  различных отраслях подавляющим  большинством работников. Не дотягивают до него лишь единицы.

·   135%-ная производительность достигается при максимальном напряжении и лишь очень хорошими специалистами.

Конечно, такая градация во многом носит приблизительный  характер и варьируется от отрасли  к отрасли — зависит от типа бизнеса, характера работ, качества планирования и т. д., однако тенденция  остается неизменной.

Система Роуэна предусматривает минимальный уровень не 70%, а 50%, а максимально достижимый уровень заработной платы за сколь угодно высокий результат ограничен 200 %.  

Достигается это  переменным процентом премирования за перевыполнение плана. По сути это  — сдельно-регрессивная форма оплаты труда.

Применяется она  тогда, когда нормы устанавливаются  не путем хронометража или расчета, а укрупнено: по анализу прошлых  работ, периодов, по опыту руководителя, на основе изучения конъюнктуры рынка (планирование продаж) и т. п.

Преимущества такого подхода существенны:

При значительном росте  результата, не обусловленного усилиями работника, нет необходимости задним числом снижать зарплату или корректировать задание: темп роста зарплаты отстает  от темпов роста результата. Поэтому  в системе Роуэна за 200% плана работник получит только 150% ставки, а далее — при любом результате, как сказано выше, — не более двух ставок.

Разработчики системы  «СОПОТ» взяли из обеих систем наиболее рациональное, а главное  — создали собственную модель динамики роста зарплат.

В отличие от жестких  параметров Роуэна (мин. Итога и макс. ЗП = 50% и 200%), соотношение динамики роста итога и ЗП основано на гибкой — экспоненциальной зависимости.

Это дало возможность  в соответствии с задачами стимулирования и на корпоративном, и на индивидуальном уровне реализовать не только любые  традиционные, но и новые формы  оплаты:

·           Повременную 

·           Повременно-премиальную 

·           Сдельную

·           Сдельно-премиальную (при перевыполнении плана)

·           Сдельно-премиальную (при угрозе невыполнения плана не по вине работника: при освоении новых рынков продаж, новой техники и технологии и т. п. — ноу-хау автора)

·           Аккордную (за результат "сделано — не сделано") 
 

2.3 Формы  оплаты труда и динамика роста  зарплаты — относительно роста  итога

2.3.1 Сдельная  и сдельно-регрессивная формы  (постоянный/переменный процент  от продаж):основные, наиболее употребительные формы оплаты

В рабочем диапазоне  выполнения плана (как правило, от примерно 95-97% до 110-120%) — прямая сдельная оплата, т. е. процент от выполнения комплексного плана; за пределами (в обе стороны) обычного диапазона итогов — сдельно-регрессивная.

Алгоритм начисления гарантирует рентабельность оплаты: темп роста производительности труда  опережает темпы роста зарплаты. Это означает, что за пределами  реального диапазона выполнения плана на 1 процент прироста Итога  должно приходиться 0,5—0,8 процента прироста ЗП.

Рис.2.2.Алгоритм начисления  

Сдельно-премиальная  форма оплаты при перевыполнении плана для стимулирования большого объема важных работ.

Процент премии —  переменный.

Рис.2.3. Сдельно-премиальная  оплата труда 

Различная динамика роста ЗП относительно итогов (форма  экспоненты и ее координаты) устанавливается  в широком диапазоне.

Максимально достижимый уровень результативности труда  работника (а при линейной зависимости  — и его зарплаты) мы рекомендуем  планировать, как правило, на уровне:

·          при технически обоснованных нормах — 120-135%,

 ·          при укрупненных нормативах —  150-200%.

Все сверх этого  — "заслуга" внешних, не зависящих  от усилий работника факторов: погрешности  и ошибки нормирования, использование  новой техники и технологии, новая  рыночная ситуация и пр.  

Причем в пределах 110-120% (см. кривые роста ЗП) зарплата должна расти прямопропорционально результативности, а свыше — по экспоненте торможения роста ЗП относительно итога. Чем больше процент перевыполнения, тем больше процент отставания ЗП.  

В системе "СОПОТ" предусмотрена возможность контроля и управления зарплатной рентабельностью при использовании фонда оплаты труда подразделения:— при разных формах оплаты труда отдельных работников (сдельно-регрессивной и премиальной) и различных итогах их работы, когда у одних рост ЗП опережает рост итога, а у других — отстает, в целом по подразделению уровень рентабельности зарплаты должен выдерживаться в заданном диапазоне. Это является одним из главных контрольных показателей работы подразделения.  

Такой алгоритм оплаты позволяет:

·          поднять зарплату работникам добросовестным и результативным, избавляться от нерадивых и лентяев экономическими, а не административными методами;

·          существенно снизить зависимость  зарплаты от внешних факторов, на которые  работник не влияет, особенно в периоды  спада продаж, производства и т. п., то есть за выполнение плановых заданий  он должен получать реально заработанную им плату.  

При равных планах разница  в результативности и, соответственно, в зарплате разных работников (за счет профессионализма, активности) может  находиться в диапазоне до 15-20%. Если свыше — руководителю необходимо найти ошибки в индивидуальном планировании, маркетинге или технологиях работ/продаж.  

Практика внедрения  системы "СОПОТ" показывает:  

В период освоения и  совершенствования системы планирования рост зарплаты относительно итогов довольно динамичен.  

А далее, в долгосрочной перспективе:

·          хорошо работающим — ставки (база расчета итоговой зарплаты) повышаются;

·          динамика роста зарплаты, в соответствии с реалиями прошлых периодов, устанавливается  все более и более оптимальной  и для задач стимулирования, и  для задач развития бизнеса. 

Коллективная (бригадная) форма организации и стимулирования труда 

Работать бригадой целесообразно не только в сугубо производственных структурах: практика использования гибкой системы показывает успешные результаты коллективной работы в рекламно-издательском бизнесе, в  инженерных службах и службах  сбыта предприятий, в отделах  маттехснабжения и т. п.  

Положительные стороны  бригадного труда — желание помогать друг другу, более дружелюбная атмосфера; при работе с клиентом — отсутствие из-за борьбы за него конфликтов внутри отдела.  

Есть примеры организации  работы по такому принципу отдела рекламы  регионального издательства.  

Бригадный заработок  по итогам работы распределяется между  работниками пропорционально отработанному  времени каждого и доле его  плановой зарплаты в ФОТ бригады (доля играет роль коэффициента трудового  участия). При выполнении задания  меньшей численностью зарплата членов бригады повышается адекватно участию  каждого в коллективном Итоге. Работа в бригаде не исключает выполнение работником за отдельное вознаграждение отдельных от бригады заданий. Причем, если индивидуальное задание более  приоритетно, его можно соответственно ранжировать относительно бригадных  результатов. Итоговая зарплата будет  зависеть от трудового вклада и в  бригадный результат, и от выполнения личного задания.  

2.4 Проблемы  внедрения гибких систем

Есть ряд существенных причин, по которым гибкие системы  оплаты с таким скрипом пробивают  себе дорогу:

·           Во-первых, информация о них не доходит  до владельцев бизнеса и топ-менеджеров.

·           Во-вторых, разработка алгоритмов, программного обеспечения и сам процесс  перехода от устаревших, но привычных  схем оплаты к эффективным, но новым, требует больших знаний и умений. А таких специалистов в службах персонала днем с огнем не сыщешь.