Система планов предприятия и порядок их реализации

Из данного анализа следует, что баланс предприятия не является полностью ликвидным как на начало, так и на конец отчетного периода, т.е. за короткий промежуток времени обязательства не могут быть полностью погашены за счет имеющихся средств. Для того чтобы определить, насколько устойчиво предприятие, необходимо рассчитать текущую ликвидность, определяющую платежеспособность предприятия на ближайший промежуток времени, и перспективную ликвидность, представляющую прогноз платежеспособности на основании будущих поступлений и платежей (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Анализ текущей и перспективной ликвидности баланса

На начало отчетного периода показатель текущей ликвидности положителен, что говорит о способности предприятия в краткосрочном периоде расплатиться по наиболее срочным обязательствам. На конец отчетного периода сумма наиболее срочных обязательств превышает сумму располагаемых денежных средств, составляющих наиболее ликвидные и быстрореализуемые активы. Но анализ перспективной ликвидности дает понять, что ожидаемые поступления и платежи покрывают данную разницу, что свидетельствует о финансовой устойчивости предприятия. Это подтверждают и значения коэффициентов срочной и абсолютной ликвидности на конец отчетного периода, полученные при расчете показателей финансового состояния предприятия.

Таким образом, из полученных данных можно сделать вывод, что в целом финансовое состояние ОАО «Гостиница «Москва» является устойчивым. Наблюдается положительная динамика некоторых основных показателей ликвидности и финансовой устойчивости. Так же в отчетном периоде предприятие улучшило показатель чистой прибыли (убытка), что свидетельствует о положительных тенденциях экономического развития предприятия.

2.2 Анализ системы планов ОАО «Гостиница «Москва»
и порядка их реализации

Планирование и управление экономической деятельностью в ОАО «Гостиница «Москва» тесно связаны между собой такими функциями производственного менеджмента, как выбор цели, определение ресурсов, организация процесса, контроль исполнения, координация работы, корректировка задач, мотивация персонала и т.д. Руководители структурных подразделений разрабатывают все текущие и тактические планы. В их функции входит также анализ внешней и внутренней среды предприятия, составление прогнозов развития своих подразделений, расчет и оценка необходимых ресурсов, плановых показателей и т.д. Плановая функция высшего руководства ОАО «Гостиница «Москва» заключается в координации составления планов подразделений и в их утверждении.

В ОАО «Гостиница «Москва» отсутствует планово-экономический отдел.

Структура планово-экономических служб предприятия зависит прежде всего от размеров производства, характеристики продукции, положения на рынке, формы собственности и т.д. При бесцеховой структуре управления плановые функции выполняются экономистами-менеджерами высшего звена. Каждое предприятие самостоятельно выбирает структуру своих планово-экономических органов.

Основой для выбора организационных структур на предприятии служат обычно перспективные планы на развитие, объемы производства продукции, нормативы численности и соотношений различных категорий персонала и многие другие факторы. Примером линейного подчинения экономических служб на крупных предприятиях могут быть названы последовательные структурные звенья: генеральный директор → главный экономист → планово-экономическое управление → планово-финансовый отдел → планово-расчетное бюро. При функциональной подчиненности право принимать решения и давать руководящие указания предоставляется применительно к конкретным функциям независимо от того, кто их осуществляет.

При линейно-функциональной структуре управления по каждому уровню формируется состав служб, пронизывающий все предприятие «сверху донизу» (рис.1.1).

Рис. 1.1. Линейно-функциональная структура управления предприятием

В условиях рыночной экономики существует множество типов организационных структур, в которые органично должны вливаться плановые службы. Это дивизиональная, продуктовая, матричная, проектная и т.д., выбор которых определяется стратегическими задачами предприятия.

На крупнейших американских предприятиях все работы по планированию делятся между многими исполнителями на определенные функции, этапы и сроки.

1. Центральный плановый отдел формирует цели (30 ноября). Высшее руководство рассматривает вопросы прибыли, капиталовложений и расширения сбыта.

2. Центральный плановый отдел рассылает для ориентации производственных подразделений записки, содержащие предполагаемые финансовые показатели, объемы сбыта, размеры прибыли и затрат на предстоящие пять лет.

3. Производственные подразделения выдвигают свои показатели (31 января). Каждое подразделение представляет финансовый план на ближайшие годы и отчет о результатах работы по прогнозированию спроса, действий конкурентов, техническим новшествам. Представители высшего руководства за это время посещают каждое подразделение и знакомятся с ходом работ.

4. Центральный плановый отдел утверждает цели и основные финансовые показатели (28 февраля). К этому времени отдел определяет соответствие реальных возможностей достижения подразделениями предложенных высшим руководством плановых показателей. Производственные подразделения пересматривают план на второе полугодие (31 марта) и при необходимости изменяют финансовый бюджет на этот период.

5. Центральный отдел планирования утверждает пересмотренный план на второе полугодие (30 апреля). Этот план включает уточненные показатели на оставшийся период года.

6. Производственные отделы составляют планы на два года (30 апреля). Эта работа является продолжением четвертого этапа. Двухлетний план составляется с учетом изменения технологии, условий рынка и т.д. Подразделения составляют баланс на каждый месяц первого года и каждый квартал второго, планируют поступление наличных средств и их использование.

7. Производственные подразделения представляют заявки на требующиеся им денежные средства (30 апреля). Эти средства распределяются только на те проекты, которые должны осуществляться в течение двух лет.

8. Производственные отделы составляют прогноз на 5 лет (30 апреля) по сбыту всех видов выпускаемой продукции по годам. Наряду с прогнозами сбыта намечается примерная сумма затрат и ожидаемая прибыль.

9. Производственные подразделения представляют (31 мая) сводку принятых подразделениями показателей, сведения о возможном поступлении денежных средств, заявку на требуемые инвестиции, прогноз сбыта продукции на пять лет.

10. Высшее руководство принимает решение (30 июня) о распределении финансовых средств на проекты подразделений и общепроизводственные расходы.

11. Все службы составляют свои планы и бюджеты (31 августа), которые включаются в общий план и получают необходимые финансовые средства.

12. Высшее руководство утверждает все планы и бюджеты (30 сентября).

3. Совершенствование подходов к разработке системы планов туристского предприятия

Вариантами вероятностных систем планирования являются следующие.

1.   Планирование основанное на системе жестких обязательств Такое планирование подходит для ситуаций, в которых существует высокая степень уверенности в исходе событии. Примером этого вида может быть планирование контракта с хорошо знакомым, проверенным партнером, когда изменить планы в состоянии только внезапные, форс-мажорные обстоятельства.

2.   Планирование под личную ответственность. Это планирование приемлемо для противоположной первому типу ситуации — ситуации полной неопределенности. В этом случае менеджер не может быть вообще в чем-либо уверен и действует на свой страх и риск, берет всю ответственность на себя. Такой вид планирования в меньшей степени характерен для устойчивых, стабильных предприятий, имеющих опыт хозяйственной деятельности и сложную внутреннюю структуру, и в большей степени — для небольших, вновь созданных предпринимательских организаций, не обладающих нужными знаниями окружающей среды и налаженными связями со своими контрагентами.

3.   Планирование, приспособленное к случайным обстоятельствам. Этот вид планирования является промежуточным между первыми двумя: с одной стороны, он сталкивается с постоянной неопределенностью в деятельности фирмы, а с другой стороны, учитывав** возможные варианты действий в неопределенной среде и тем самым увеличивает их предсказуемость. На практике существует не более трех- четырех основных вариантов возможного развития событий. Так, планирование может быть заключено, например, »

Заключение

Список литературы

Кобец Е. А. Планирование на предприятии Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.

Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997. 374 с.

Ребрин Ю.И. Основы экономики и управления производством: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000.  145 с.

2

Приложения

2

Приложение 1

Классификация планирования

Приложение 2