Себестоимость продукции: анализ и пути её снижения

    На выбор наилучшей структуры издержек влияют многие факторы, включая долговременную стратегию продаж, ежегодные колебания выручки, отношение менеджмента к риску.

    Критерием выбора наиболее прибыльной и рентабельной продукции могут служить следующие  показатели:

    - валовая маржа на единицу продукции;

    - доля валовой маржи в цене  единицы продукции;

    - валовая маржа на единицу ограничивающего  фактора.

    Под ограничивающим фактором подразумевается  производственный фактор (оборудование, трудовые ресурсы), который определяет технологические пределы изменения  ассортимента выпускаемой продукции.

      В зависимости от полноты включения  различных групп затрат в себестоимость  продукции выделяют два основных метода учета затрат[2, c.552]: учет по полной себестоимости («абзорпшен-костинг»), называемый также учетом поглощенных издержек, и полной себестоимости («директ-костинг»).

      При учете по полной себестоимости в  себестоимость продукции включаются все издержки предприятия независимо от их деления на прямые и косвенные. Так как косвенные расходы распределяются по видам продукции согласно определенной базе, которая определена приказом об учетной политике, а абсолютно точное распределение невозможно, то существует искажение реальной себестоимости отдельных видов продукции. В результате, и цены на эту продукцию, как правило, получаются необоснованными, что обычно ведет к подрыву конкурентоспособности продукции. 

      Достоинства данного метода заключаются в  следующем:

      - соответствие сложившимся в России  традициям и требованиям нормативных  актов по финансовому учету  и налогообложению;

      - корректная оценка стоимости запасов незавершенной и готовой продукции.

    Главное преимущество учета по системе «директ-костинг» заключается в разделении затрат на переменные и постоянные. Это позволит решать такие важнейшие задачи управления затратами, как:

    - определение нижней границы цены  продукции или заказа (соответствует  переменным затратам);

    - сравнительный анализ прибыльности  различных видов продукции;

    - определение оптимальной программы  выпуска и реализации продукции;

    - выбор между собственным производством  продукции или услуг и их  закупкой на стороне; 

    Учет  по полной себестоимости широко распространен  в нашей стране.

    Следует отметить, что выбор того или иного  метода расчета финансового результата может привести к значительным изменениям в ассортименте производимой продукции  и, как следствие, к снижению или  повышению суммарной прибыли предприятия.

    Наряду  с учетом по полной себестоимости  все чаще применяют учет по учетной  себестоимости. В соответствии с  этим методом на продукцию распределяют не все издержки предприятия, а только их часть – переменные затраты, т.е. изменяющиеся пропорционально изменению  объема выпуска. А постоянные затраты  в себестоимость продукции не включают, и относят их на финансовый результат того периода, когда они  возникли.

    Преимущества  учета по усеченной себестоимости  заключается в следующем[6]:

    - финансовый результат по всему  предприятия и по отдельным  видам продукции не зависит  от выбора метода распределения  постоянных затрат, что особенно  важно для предприятий с широким  ассортиментом продукции;

    - возможность сравнения себестоимости  различных периодов только в  части релевантных затрат; в результате  – изменение структуры предприятия  и связанные  с этим нерелевантные,  неподконтрольные затраты не  влияют  на результат сравнения;

    - внимание к характеру поведения  затрат в зависимости от объема. 

    Однако, учет по усеченной себестоимости характеризуется рядом недостатков[6]:

    - отсутствует расчет полной себестоимости  продукции, необходимый согласно  законодательству;

    - себестоимость запасов незавершенной  и готовой продукции оказывается  заниженной;

    - сложность разделения постоянных  и переменных затрат.

    Особенностью  современной себестоимости системы  директ-костинг является использование стандартов (норм) не только по переменным издержкам, но и по постоянным, в частности по переменной части постоянных накладных расходов [2, с. 554].

    Учет  затрат по системе «директ-костинг» играет важнейшую роль в управлении затратами. В то же время полностью отказаться от учета по системе «абзорпшен-костинг» нельзя, поскольку он соответствует требованиям российского законодательства и дает важную информацию для принятия ряда управленческих решений.  

5. Оптимизация издержек производства

 

Сокращать издержки любит большинство руководителей. Некоторые делают это хорошо, а  у некоторых сокращение оборачивается  ростом затрат. Все дело в том, что  многие не понимают, с чего именно начинать. Один наш клиент как-то сказал: [4] «Когда начинают экономию со скрепок, обычно и скрепки пропадают, и экономия не появляется».  
Чтобы построить эффективную систему управления, в том числе и издержками, нужно провести анализ предметной области. Без этого нельзя понять, куда и как мы будем направлять усилия, и стоит ли вообще это делать. Ведь любые усилия в контексте бизнеса – это инвестиции и затраты. Поэтому надо четко понимать их целесообразность и отдачу. В этой статье[4] представлены основные подходы к анализу издержек и методики их оптимизации на примере металлургических предприятий. 
Анализируя структуру издержек, можно руководствоваться классическим подходом и рассматривать их с точки зрения постоянные/переменные издержки, прямые/накладные расходы. Также можно анализировать по правилу                                          80:20[4].  
Суть анализа 80:20 в том, что есть четкая закономерность – 20% статей затрат дают 80% всех издержек в денежном исчислении. На крупном предприятии нет смысла вести бой по всем фронтам, это сложно и во многом экономически нецелесообразно. Следовательно, надо выделить эти 20% статей затрат, чтобы определить приоритетные направления для управления издержками. Только за счет того, что компания начинает контролировать расход, все опутывать счетчиками (на газ, электричество и т.п.) может добиться серьезного сокращения издержек. Понятно, что переход на энергосберегающее оборудование дает еще больший эффект. В металлургии, где расходы на энергоресурсы велики, меры по сокращению издержек именно в этом направлении дают основной результат.  
Одним из конкурентных преимуществ того же Новолипецкий металлургический комбинат (НЛМК) является целенаправленная работа по энергосбережению. Внедрение 170 организационно-технических мероприятий по энергосбережению дало НЛМК в 2003 году экономию в сумме более 60 млн рублей. Удельный расход электроэнергии на тонну выплавленной стали у НЛМК снизился в 2003 г. на 2,44 % по сравнению с предыдущим годом. На 5% сократилось потребление пара в зимний период. Однако, установка счетчиком в купе с четко работающей системой планирования производства дает еще больший эффект. Так Первоуральский новотрубный завод (ПНТЗ) за счет внедрения ERP системы (Microsoft Axapta) смог точно планировать свою потребность в электричестве и газе на ближайшие несколько дней. Это дало ему возможность выйти на рынок ФОРЭМ и там закупать электроэнергию по более низким ценам. Собственно само потребление электроэнергии не сократилось, но уменьшилась ее стоимость. Что и дало существенную экономию.

 
Деление издержек на прямые и накладные  позволяет анализировать целесообразность расходов. Еще их можно градировать  по принципу необходимости и достаточности. Соответственно сокращение необходимых издержек надо проводить более вдумчиво. В металлургии такими необходимыми издержками являются, например, расходы на планово-профилактические ремонты (ППР). Естественно технически можно на этом экономить, но тогда надо понимать, что в случае остановки производства потери будут более существенными, чем экономия. И потери эти не только чисто экономические (недополученная выручка), но и репутация (невыполненные заказы и т.д.).  
То есть здесь нельзя вот так взять и сказать – мы сокращаем ППР на 20%. Скорее всего это скажется на работе оборудования. Но оптимизация здесь возможна, к примеру, за счет проведения тендеров среди подрядных организаций, привязыванию оценки работы ремонтных служб завода к результатам работы оборудования (количеству аварий). А расходы на рекламу в металлургии можно отнести к так называемым «достаточным» издержкам. Их объем впрямую не влияет на качество продукции, поэтому здесь возможны различные варианты по сокращению и оптимизации расходов. 
 
Методы оптимизации издержек

 
Метод сбалансированности  
Один из стратегических подходов управления издержками – метод сбалансированности. Он связан с тем, что в цели, которые ставит перед собой компания, всегда балансируют на одной чаше весов с затратами. Например, чем более качественную продукцию мы хотим произвести, тем большие затраты на обеспечение качества мы должны понести. И наоборот, снижение прямых издержек, допустим переход на более дешевое сырье, может негативно сказаться на качестве продукции. То есть неизбежно возникает противоречие. Снять его помогает метод сбалансированных показателей. К примеру, мы четко оговариваем какого уровня качества надо достичь, и при этом снизить удельные (не абсолютные!) расходы на тонну продукции. И на этот показатель мотивируются те менеджеры, которые завязаны на его исполнение. Скажем, если речь идет о директоре по качеству, то его мотивационная программа (премии, путевки на курорты и т.п.) будет зависеть от количества рекламаций, брака, возврата. Причем их допустимый уровень должен быть оговорен и сбалансирован с программой сокращения издержек.  

Бюджетирование  
 
Не менее эффективным методом управления издержками будет внедрение технологий бюджетирования. Составление оперативных, месячных, квартальных и годовых бюджетов и увязывание их со стратегическими целями (посредством системы сбалансированных показателей) позволяет, как минимум, сделать появление издержек предсказуемым. Ежемесячно занимаясь бюджетированием компания волей неволей будет вынуждена соотносить расходы с годовым планом и со стратегией. Опять же бюджетирование позволяет шире вовлекать в процесс линейных менеджеров, и учитывать их мнения при защите бюджетов. Люди на местах нередко знают и видят больше сидящего в просторных кабинетах руководства. Если менеджеры будут знать, что за эффективное расходование бюджета они будут вознаграждаться, то за предложениями по оптимизации издержек дело не станет. Один или несколько человек (даже топ-менеджеры) не знают всех тонкостей процессов на предприятии. А следовательно, могут сокращать издержки лишь по принципу – должно быть меньше на столько-то процентов. Если руководители подразделений неправильно мотивированы, то они сокращают издержки, исходя из собственных интересов, а не интересов всего предприятия. Выходом из этой ситуации может быть процедура защиты бюджета, когда руководитель службы объясняет почему он предлагает такой бюджет, что он собирается делать и каких результатов достичь. Например, Молдавский металлургический завод (ММЗ) смог за счет внедрения комплексной системы бюджетирования оптимизировать свои прямые и накладные издержки.  
 
Оперативно-заявочная компания  
 
Третий метод – это оперативно-заявочная компания и система контроля исполнения и целесообразности расходов. По сути, он является продолжением метода бюджетирования и установки ключевых показателей. Суть его в том, что при ежедневных расходах линейным менеджерам постоянно необходимо подтверждать целесообразность тех или иных расходов. Таким образом, мы избегаем ситуации, когда начальник отдела говорит, что вот у меня есть деньги в бюджете (пусть даже сэкономленные) – и как хочу так трачу. Он в любом случае должен обосновать необходимость трат. Здесь главное не допустить перегибов, и понимать, что менеджер не должен оказаться в позиции просящего, ведь речь идет о его бюджете. Просто создается система сдержек и противовесов и формализуется процесс расходования, что очень полезно для анализа структуры затрат. Понятно, что эффективно эта система будет работать только, если в компании правильно сформирован бюджет, расписаны цели и есть мотивационная программа по сокращению издержек. Лишь в этом случае можно избежать раздутости бюджета одного отдела и скудности другого.  
 
Аутсорсинг  
 
Перечисленные три метода требуют внедрения информационных технологий. Потому что если не будет системы, которая будет обязывать всех отчитываться и контролировать процессы, то благие намерения по оптимизации издержек останутся на бумаге. Поэтому отдельно строкой среди методов стратегического управления издержками идет аутсорсинг, то есть передача третьим лицам части функций предприятия. Другой вид аутсорсинга связан с функциями, которые не являются для компании ключевыми. В этом случае можно найти подрядчика, который сможет делать то же самое, но за меньшие деньги. Допустим, у завода есть ремонтная бригада. Чтобы минимизировать издержки на их услуги, руководство может вывести это подразделение в отдельную компанию. В этом случае она сможет принимать заказы на ремонт у других предприятий, что сократит стоимость их работ за счет масштабов и, следовательно, понизить расценки на ремонт для основного заказчика. Правда этот вариант невозможен на градообразующем предприятии, где у ремонтной бригады просто не будет иных потребителей, кроме главного завода. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Анализ себестоимости  продукции на предприятии ОАО "Окна Роста"

 
 

    Анализ  себестоимости продукции, работ  и услуг имеет очень важное значение. Он позволяет выяснить тенденции изменения данного показателя, выполнения плана по его уровню, определить влияние факторов на его прирост, установить резервы и дать оценку работы предприятия по использованию возможностей снижения себестоимости продукции.

    Анализ  себестоимости продукции заключается  в анализе следующих показателей[3, c. 245]:

    - общей суммы затрат на производство продукции

    - затраты на рубль товарной продукции

    - себестоимость отдельных изделий

    - прямых материальных затрат

    - прямых трудовых затрат

    - косвенных затрат

    Источники информации: "Отчет о затратах на производство и реализацию продукции (работ, услуг) предприятия (организации)", плановые и отчетные калькуляции  себестоимости продукции, данные синтетического и аналитического учета затрат по основным и вспомогательным производствам  и т.д.

    Планирование  и учет себестоимости на предприятиях ведут по элементам затрат и калькуляционным  статьям расходов.

    Элементы  затрат: материальные затраты (сырье  и материалы, покупные комплектующие  изделия и полуфабрикаты, топливо, электроэнергия, теплоэнергия и т.д.), затраты на оплату труда, отчисления на социальные нужды, амортизация основных средств, прочие затраты (износ нематериальных активов, арендная плата, обязательные страховые платежи, проценты по кредитам банка, налоги, включаемые в себестоимость продукции, отчисления во внебюджетные фонды и др.).

    Группировка затрат по элементам необходима для  того, чтобы изучить материалоемкость, энергоемкость, трудоемкость, фондоемкость и установить влияние технического прогресса на структуру затрат. Если доля заработной платы уменьшается, а доля амортизации увеличивается, то это свидетельствует о повышении технического уровня предприятия, о росте производительности труда. Удельный вес зарплаты сокращается и в том случае, если увеличивается доля покупных комплектующих изделий, полуфабрикатов, что говорит о повышении уровня кооперации и специализации.