Роль и функции финансового менеджера

объектов  планирования.

      Исходя из этого, финансовые  планы можно  разделить   на  перспективные,

текущие и оперативные.

      Примером сочетания перспективного  и  текущего  планирования  является

бизнес-план, который  принято  разрабатывать  в  развитых  капиталистических

странах при создании нового предприятия  или обосновании  производства  новых

видов продукции. Он составляется на период от трех до  пяти  лет,  поскольку

плановые  разработки на более длительные периоды  не могут быть достоверными.

      Бизнес-план не является только  финансовым  планом,  он  необходим   для

разработки  стратегии финансирования и привлечения  конкретного  инвестора  на

определенных  условиях  к  участию  в  создании   нового   предприятия   или

финансированию  новой производственной программы.

      Составление   бизнес-плана,   несомненно,   способствует   внутреннему

управлению  предприятием, так как он  разрабатывается  на  основе  постановки

целей,  способов  их   практического   осуществления,   увязки   финансовых,

материальных  и трудовых ресурсов. Профессиональное составление  бизнес-плана

позволяет сохранить средства инвесторов и  снижает вероятность банкротства.

      Руководство  предприятия   все  время  находится   перед  необходимостью

выбора.  Оно  должно  осуществлять  выбор   оптимальной   цены   реализации,

принимать решения в области кредитной  и   инвестиционной  политики  и  много

другое.

      Необходимо  добиться  такого   положения,   чтобы   вся   деятельность

предприятия в комплексе была  бы  рентабельна  и  обеспечивала  бы  денежные

поступления в объеме, удовлетворяющем заинтересованные в результатах  работы

предприятия группы лиц (владельцев, кредиторов и  пр.).  Описание  ожидаемых

результатов экономической деятельности в  будущий  период  имеет  место  при

составлении бюджетов (планов) предприятия.

      Как правило,  различают  краткосрочное   и  долгосрочное  планирование.

Значение  некоторых из принимаемых решений  распространяется на  очень  долгую

перспективу. Это относится, например,  к  решениям  в  таких  областях,  как

приобретение  элементов основного капитала,  кадровая  политика,  определение

ассортимента  выпускаемой продукции. Такие  решение  определяют  деятельность

предприятия на много лет вперед  и  должны  быть,  отражены  в  долгосрочных

планах (бюджетах), где степень  детализированности  обычно  бывает  довольно

невысока. Долгосрочные планы должны представлять собой своего рода  рамочную

конструкцию,  составными элементами которой являются краткосрочные планы.

      В основном на предприятиях  используется краткосрочное   планирование  и

имеют дело с плановым периодом, равным одному  году.  Это  объясняется  тем,

что за период такой протяженности, как  можно  предположить,  происходят  все

типичные  для  жизни   предприятия   события,   поскольку   за   этот   срок

выравниваются сезонные колебания  конъюнктуры.  По  времени  годовой  бюджет

(план) можно разделить на месячные  или квартальные бюджеты (планы).

      Невозможно   выработать   общие   правила,   устанавливающие   степень

детализации бюджета. В первую очередь она  зависит от того,  насколько  высок

уровень надежности составляемых расчетов. Кроме  того, на  каждом  конкретном

предприятии необходимо оценить степень необходимой  детализации бюджетов  для

обеспечения координации отдельных запланированных  действий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.1. Цели планирования. 

      Цели планирования могут быть  различны на разных предприятиях. Функциям

планирования  может придаваться разное  значение  в  зависимости  от  вида  и

величины  предприятия.

      Бюджет  как  экономический   прогноз.  Руководство  любого  предприятия

независимо  от его вида и величины обязано  знать,  какие  задания  в  области

экономической деятельности оно может запланировать  на следующий период.  Как

указывалось в предыдущем параграфе, группы заинтересованных  в  деятельности

предприятия  лиц   предъявляют   определенные   минимальные   требования   к

результатам его работы.

      К тому же при планировании  некоторых  видов  деятельности  необходимо

знать, какие экономические ресурсы  требуются  для  выполнения  поставленных

задач.  Это  относится,  например,  к  планированию  в  области  привлечения

капитала (приобретения кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.)  и

определения объема инвестиций.

      Бюджет как основа  для  контроля.  По  мере  реализации  заложенных  в

бюджете   планов   необходимо    регистрировать    фактические    результаты

деятельности    предприятия.    Сравнивая    фактические    показатели     с

запланированными, можно осуществлять так называемый  бюджетный  контроль.  В

этом  смысле основное внимание уделяется  показателям, которые отклоняются  от

плановых,  и  анализируются  причины   этих   отклонений.   Таким   образом,

пополняется  информация  обо   всех   сторонах   деятельности   предприятия.

Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо  областях

деятельности  предприятия, намеченные планы выполняются  неудовлетворительно.

Но можно, разумеется, предположить и такую  ситуацию,  когда  окажется,  что

сам бюджет был составлен на  основе  нереалистичных  исходных  положений.  В

обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об  этом,  с

тем,  чтобы  предпринять  необходимые   действия,   т.е.   изменить   способ

выполнения  планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет.

      Бюджет как средство координации.  Бюджет представляет собой   выраженную

в стоимостных  показателях программу действий (план) в области  производства,

закупок сырья или  товара,  реализации  произведенной  продукции  и  т.д.  В

программе  действий  должна  быть  обеспечена  временная  и   функциональная

координация  (согласование)  отдельных  мероприятий.  Рентабельность   сбыта

зависит,  например,  от  величины  ожидаемой  цены  поставщика   и   условий

производства;  количество  выпускаемой  продукции  -  от  ожидаемого  объема

реализации; величина отпускной цены - от того, каких  объемов  закупок  сырья

и материалов требует программа производства и реализации; и т.д.

      Бюджет как  основа  для   постановки  задачи.  Разрабатывая  бюджет  на

следующий период, необходимо принимать решения  заблаговременно,  до  начала

деятельности  в этот период. В таком случае  существует  большая  вероятность

того, что  разработчикам  плана  хватит  времен  для  выдвижения  и  анализа

альтернативных  предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается  в

самый последний момент. Бюджет как средство делегирования полномочий.  Одобрение  руководством предприятия бюджета  (плана)  подразделения  служит  сигналом  того,  что  в дальнейшем оперативные решения принимаются  на  уровне  этого  подразделения, если они не выходят  за  установленные  бюджетом  рамки.  

      4. Финансовый менеджмент – управленческий комплекс.  

      В практическом использовании финансовый менеджмент связан с управлением  разными финансовыми активами, каждый из которых требует использования  соответствующих приемов управления и учета специфики соответствующего звена финансового рынка. Поэтому финансовый менеджмент можно рассматривать как сложный управленческий комплекс.  

      4.1. Финансовый менеджмент как орган управления.  

      Финансовый  менеджмент представляет собой аппарат  управления хозяйствующим субъектом. На крупных предприятиях и в акционерных обществах таким аппаратом управления может быть финансовая дирекция во главе с финансовым директором или главным финансовым менеджером. Финансовая дирекция состоит из различных подразделений, состав которых определяется высшим органом управления хозяйствующего субъекта. К этим подразделениям могут от носиться финансовый отдел, планово-экономический отдел, бухгалтерия, лаборатория (бюро, сектор) экономического анализа и т. д. Дирекция и каждое ее подразделение функционируют на основе Положения о финансовой дирекции или подразделении. Положение включает в себя общие моменты организации дирекции, ее задачи, структуру, функции, взаимоотношения с другими подразделениями (дирекциями) и службами хозяйствующего субъекта, права и ответственность дирекции.

      Основные  функции финансовой дирекции следующие:

      ·  определение цели финансового развития хозяйствующего субъекта;

      ·  разработка финансовой стратегии и финансовой про граммы развития хозяйствующего субъекта и его подразделений;

      ·  определение инвестиционной политики;

      ·  разработка кредитной политики;

      ·  установление сметы расходов финансовых ресурсов для всех подразделений хозяйствующего субъекта;

      ·  разработка плана денежных потоков, финансовых планов хозяйствующего субъекта и его подразделений;

      ·  участие в разработке бизнес-плана хозяйствующего субъекта;

      ·  обеспечение финансовой деятельности (использование денежных средств, получение прибыли и т. п.) хозяйствующего субъекта и его подразделений;

      ·  осуществление денежных расчетов с поставщиками, покупателями и т. д.;

      ·  осуществление страхования от коммерческих рисков, залоговых, трастовых, лизинговых и других финансовых операций;

      ·  ведение бухгалтерского и статистического учета в области финансов, составление бухгалтерского баланса хозяйствующего субъекта;