ВВЕДЕНИЕ 

      В условиях рыночных отношений выбор  технологий, методов анализа, прогнозирования  и экономического обоснования управленческих решений финансирует инвестор. Если при разработке управленческого  решения  менеджер и его команда  не спрогнозировали достаточно точно результат решения, стратегию фирмы, нормативы конкурентоспособности будущего товара, изменение компонентов внутренней и внешней среды фирмы, то завтра она окажется под угрозой банкротства.

      Функция принятия решения – основная в  работе менеджера. Она реализуется во всех стандартных функциях менеджмента (планирования, организации, мотивации, контроля).

      Исходя  из вышесказанного, целью работы является анализ принятия  решения на примере  проблемной ситуации.

      Конкретизируя цель, были поставлены следующие задачи:

• постановка и идентификация проблемной ситуации;
• выбор направлений целевой ориентации;
• разработка возможных вариантов решения проблемы;
• выбор оптимальной альтернативы;

     Предметом работы является проблемная ситуация.

      Объектом  работы являются методы и варианты разрешения проблемной ситуации. 

     Методы, используемые в работе – метод  парных сравнений (из-за его невысокой  требовательности к исходным данным) и метод балльных оценок (так как  решение проблемы происходит в условиях определенности). 
 
 
 
 
 
 

Ситуация 

     Фирма «Аверс», приносящая средний доход (по мнению ее руководителя), является одной из многочисленных фирм крупного предпринимателя Дроздова.  Дроздову предложили очень выгодную сделку, на которую он, как преуспевающий  бизнесмен, не мог не согласиться, но для этого ему понадобиться большая сумма денег. Поэтому он принимает решение о продаже фирмы «Аверс», которую приобретает Иванов.

     Заняв должность директора, Иванов понимает, что совсем не компетентен в данной сфере бизнеса. Но признать это открыто он отказывается. Заместитель директора Петров проработал в фирме уже 3 года и является человеком компетентным.

     Иванов  хочет сделать зама своим «хвостом», который будет делать и его, и  свою работу, но при этом директор то и дело срывается на него. Это объясняется тем, что Петров, как человек, ему не симпатичен.

     Через некоторое время президент компании-неконкурента Сидоров делает Петрову очень  хорошее персональное предложение. Петров объявляет Иванову, что собрался уходить, поскольку нашел новое  место, попутно сообщив, что вместе с ним фирму собираются покинуть еще несколько высококвалифицированных специалистов. 

1. Идентификация проблемной ситуации

 

     На  фирме, куда пришел новый директор Иванов, возникает проблема функционирования. Это проявляется в том, что из-за его некорректного обращения со своими подчиненными (заместителем) и прямой нескрываемой эксплуатации его труда, Иванов теряет проработавшего в фирме уже 3 года своего зама Петрова вместе с командой классных специалистов, которые решаются уйти вместе с последним.

     Директору, как единственному лицу, уполномоченному  в разрешении этой ситуации, необходимо принять решение, ведь компетентность его в вопросах ведения бизнеса  оставляет желать лучшего. 

2. Целевая ориентация

 

     Директор, как лицо, принимающее решение, для  принятия столь сложного управленческого решения – как поступить в сложившейся ситуации – приглашает группу экспертов, которые должны проанализировать сложившуюся ситуацию относительно целевой ориентации фирмы и предложить ЛПР наилучший вариант решения проблемы.

     В первую очередь эксперты составили  «дерево целей», которые необходимо достигнуть для преодоления проблемной ситуации: 
 

       

Компетентный  помощник директора 

       

     

     

     

     

       
 

 

      Теперь необходимо оценить данные цели. При оценке сравнительной значимости целей применим метод парных сравнений.

     Для этого переведем качественные оценки в количественные характеристики:

     Таблица 1.

     Результаты  обратной оценки представляются обратными  числами.

      Затем составляется и рассчитывается матрица  сравнений для каждого уровня целей «дерева», где:

Х –  затраты (минимизация затрат);

Y – деловые качества;

А –  затраты на привлечение нового специалиста;

В –  затраты на заработную плату;

С –  затраты на непредвиденные расходы;

D – опыт работы;

Е –  коммуникабельность;

F – умение работать в команде;

G – преданность предприятию

 

Таблица 2.

1-й  уровень целей 

 

      Таким образом, для фирмы более важными  являются деловые качества заместителя директора, чем затраты на него. 

2-й  уровень целей

Таблица 3.

Оценка  важности минимизации  затрат

 

где q_i – вес i-го показателя в структуре показателя «Затраты»;

      Q_i - вес i-го показателя в ряду весов всех показателей «дерева целей»

      Таким образом, для предприятия важнее минимизировать затраты на непредвиденные расходы, связанные с желанием иметь в своей фирме компетентного заместителя, чем на привлечение нового специалиста с повышением заработной платы.

 

Таблица 3.

Оценка  деловых качеств

 

где q_i – вес i-го показателя в структуре показателя «Деловые качества»;

      Q_i - вес i-го показателя в ряду весов всех показателей «дерева целей»

      Таким образом, наиболее важным деловым качеством является опыт работы. Менее важными – преданность предприятию и умение работать в команде. Наименее важным является показатель – коммуникабельность сотрудника. 

3. Разработка  альтернатив

 

     После того, как была проведена оценка сравнительной значимости целей, эксперты разработали следующие альтернативы:

1. Позволить уйти Петрову вместе с его командой специалистов и поставить нового заместителя путем привлечения его с другого предприятия;
2. Предложить Сидорову некоторую денежную сумму или какие-либо интересующие его услуги в обмен на то, что тот отзовет свое предложение, сделанное Петрову;
3. Поборов свою неприязнь, Иванов оставляет Петрова в фирме, мотивируя его к этому повышением заработной платы и большими полномочиями;
4. Удержать на предприятии команду специалистов путем увеличения им заработной платы и повышения одного из них на конкурсной основе на должность заместителя директора.

 

4. Выбор альтернативы

 

     После определения альтернатив был  проведен их анализ и выбрана наилучшая. Так как решение проблемы происходит в условиях определенности, то для анализа был выбран метод балльных оценок.

     Для начала все показатели были переведены в балльные                                                                                                                                                                                                                                            оценки, которые показывают, насколько данный показатель удовлетворяет предложенной альтернативе.

     Таблица 4.