Разработка стратегии предприятия

Федеральное государственное образовательное  учреждение

высшего профессионального образования

«Северо-Западная академия Государственной службы» 

Факультет экономики  и финансов 
 
 

Реферат по маркетингу

на  тему: «Разработка стратегии предприятия.» 
 

      

        Подготовила студентка 4 курса

       Заочно-сокращённого отделения гр. 4476

                                                                         Азарова Ю.А. 
 

        Санкт-Петербург

2011

I. Стратегия  предприятия — основа его жизнеспособности  и успеха. 

В ранний период зарождения отечественного бизнеса, одной  из самых злободневных проблем, было непонимание принципов его ведения. Первым принципом наших менеджеров (тогда это слово не было распространено) был — "надо крутиться". После "раскрутки", предприниматели вставали перед вопросом "куда идти" или погрязали в рутинном учете "гвоздей", а затем вытеснялись более сильными конкурентами или исчезали вместе с формированием рынка, тенденции которого не учитывались. Четкая, продуманная и эффективная стратегия — редкость на большей части наших предприятий и по ныне. 

Актуальность  этого вопроса не только не уменьшилась  с появлением новых технологий, но и повысилась. Повсеместная мода на внедрение КИС и комплексной  автоматизации лишь оголила и  усугубила проблемы управления и необходимости системного стратегического подхода к их решению. 

Приходилось на своем опыте убеждаться, как проблемные предприятия пытались решить все  сложности, вытекавшие из неэффективного управления, с помощью фирм —  автоматизаторов и программистов. В результате огромных материальных и человеко /временных затрат на автоматизацию неструктурированного хауса, получали автоматизированный хаос, что еще хуже. 

В отношении  группы компаний, задействованных в  области информационных технологий, следует отметить их узкоспециализированную направленность. Одним из отрицательных моментов, характеризующих деятельность компаний данной группы, является недостаточное внимание вопросам повышения управляемости и эффективности деятельности клиента. Основным направлением услуги в данном случае является установка соответствующего программного обеспечения и, как правило, уделяется недостаточное внимание другим составляющим (стратегии, реинженирингу бизнес-процессов). 

Системы управления конкуренцией ориентированы не на информационные технологии, а на стратегию конкуренции, на входящие в нее ключевые факторы успеха и соответствующее им поведение. Для понимания всего этого не нужно разбираться в информационных технологиях, — достаточно понимания конкурентного преимущества, к которому стремится компания. Понимать это обязаны менеджеры, управляющие производством. Если понимания нет, то не помогут не только электронные системы, но и даже медицина. Опыт говорит, что компаниям не хватает стратегического мышления, а вовсе не информационных технологий. 

Основное назначение стратегии — создание комплекса  конкурентных преимуществ, для достижения бизнес — успеха в долгосрочной перспективе. 

II. Трудности  и специфика разработки стратегии. 

Крайний дефицит  достоверной рыночной информации делает доступной в лучшем случае оценку на качественном уровне. В самом деле, категория "доля рынка" предполагает, как минимум, знание общего объема рынка (хотя бы регионального) по заданному виду продукта. Для современной экономики с огромным теневым сектором, получение такой информации из доступных официальных источников невозможно, а проведение собственными силами полевых исследований потребует непомерных затрат. Данные об объеме рынка ближайших конкурентов также чрезвычайно труднодоступны, даже если предположить, что эти конкуренты достаточно точно определены и осведомлены. 

Большая часть  классических западных методик —  очень относительны и теоретизированы. Пример: методика разбиения матрицы  БКГ на базовые квадранты обоснованно  вызывает некоторое непонимание у практиков, привыкших к численным показателям. Понятия "высокий" и "низкий", относящиеся к определению квадрантов, могут так сильно различаться в субъективном представлении отдельных специалистов, что представление одной и той же объективной картины диаметрально отличается. 

Причины, по которым  отечественные предприятия имеют  традиционную специфику:

Низкая экономическая  культура. Многие руководители выдвигались  по партийной линии, не имея знаний и опыта. 

Следствие п.1, планирования сверху и полной несамостоятельности — отсутствие целей и стратегии. 

Нет профессионального  владения инструментарием менеджмента  и маркетинга в управлении. Как  следствие, любой проект реформирования или консалтинга начинается не с  диагностики и поиска подходов к  решению, как на западе, а со структурирования задачи и выяснения для чего это надо и надо ли вообще. После выработки общего понимания начинается не стадия выполнения, а период обучения топ — менеджеров тем методам работы, которые западные консультанты априори считают самим принципом ведения бизнеса. 

Одна из причин, по которым методы анализа не распространены среди руководителей и даже маркетологов — не знание математического аппарата, который используется. Например, мне  пришлось разработать методику постановки элементов стратегического маркетинга на предприятии (а именно — анализа продуктового портфеля для разработки продуктово — маркетинговой стратегии и контроллинга) таким образам, что она позволяет поставить самостоятельную работу по элементам стратегического маркетинга, включая анализ, силами людей, которые не знают не только методов математического анализа, но и забыли таблицу умножения. Математике их учить не представляется возможным. 

Наследие гигантомании. В советской экономике приоритетным было развитие промышленности (так называемая группа "А"). В результате, в наследие досталась фондоемкая экономика, с отраслевыми и градообразующими монстрами. Огромный масштаб и низкая эффективность производства с одной стороны, и неудовлетворенность потребностей домашних хозяйств в элементарных товарах (пища и одежда) — только одно из последствий такого экономического уклада. 

Другое следствие  — это нерыночная ориентация и "натуральное  хозяйство" предприятий, входящих в  крупные холдинги. Когда продукт  производится и потребляется в одном производственно — экономическом образовании, не попадая на рынок и не оцениваясь им. Многим предприятиям по прежнему трудно перейти на гибкое по спросу производство, оценивать свою эффективность прибыльностью, а не масштабом и номенклатурой выпуска. Для начала, надо научиться использовать количественную информацию, которая абсолютно всегда доступна, точна и достоверна, а именно — внутреннюю информацию предприятия. 

Указанные причины  позволяют утверждать, что крайне редкое применение стратегического подхода, матричного, и математических практических инструментов анализа и планирования, обусловлено, в основном, несовершенством информационно-экономического пространства.

III. Подход к  разработке корпоративной стратегии. 

Фундамент и  сама суть стратегического менеджмента состоит в особом типе мышления. Стратегический менеджмент характерен высоким значением творчества в нем и маленьким количеством рутины. Креативность и умение абстрагироваться от текучки, дар видения будущего предприятия ("vision") и его моделирования, умение дать его представление в количественных и качественных показателях. Это те качества самого стратега, которые делают возможным или не возможным стратегическое управление, которое нельзя заменить использованием отдельных элементов стратегического подхода.  

Одна из причин, по которой бурно процветавший в  США стратегический менеджмент вошел  в кризис (80, 90-е годы) — попытка  жестко его формализовать и подменить  примитивно алгоритмизированным подходом, более подходящим для зубчатой передачи, нежели мысли и способу коммутации нейронов. Частая ошибка в подходе к пониманию и внедрению стратегического менеджмента, которая просматривается даже в используемых в компаниях и прессе определениях, — замещение стратегического управления стратегическим планированием.  

Само стратегическое планирование является подсистемой, элементом  стратегического управления. Этот элемент  несопоставимо приземленнее, проще  для понимания, является следствием стратегического подхода, а не его  способом. Планы создают плановики в соответствии со стратегией и внутренними ресурсами, а стратегию — топ-менеджмент, который будет ее разрабатывать в условиях высокой неопределенности, реализовывать и адаптировать к изменениям окружающей среды, в следствии ее динамичного изменения.  

Важно понять саму концепцию подхода к созданию стратегии: это видение будущего и направление для достижения поставленной цели — взгляд из будущего на сегодняшние ресурсы компании, а не экстраполяция текущего состояния  и внутренних ограничений на следующий период. Мы имеем дело не с логикой, а с интересами.  

Признак отсутствия стратегического подхода — концентрация организации на внутренних ресурсах. Тем самым игнорируются все возможные  угрозы из вне (они воспринимаются только как свершившийся факт) и упускаются благоприятные тенденции. Стратегический подход состоит в превращении любых изменений в позитивные возможности и их использовании, а план при этом не догма, а система организации труда, которая адекватно адаптивна к изменениям внешней среды.  

Компания получает ресурсы из вне, выпускает конечный продукт ориентированный на внешнего потребителя и ведет конкуренцию  на рынке. Компания вынуждена быть внешне ориентированной. Следовательно, самым  важным процессом для деятельности компании, является анализ внешней среды, с которого я бы и начал рассмотрение своей модели стратегического развития.

После сбора  данных для анализа и получения  информации для моделирования будущего, формулируется стратегия. Здесь  важно уяснить, что для каждого  предприятия создается своя уникальная стратегия не терпящая стереотипов и стандартных решений (первый признак эффективной стратегии: "ее полная иррациональность" — С.А. Попов, Модульная программа для менеджеров).  

Метафора из кинофильма об отсутствии в России дорог, а наличии исключительно направлений, как нельзя лучше подходит для определения стратегии. Это действительно направление развития предприятия, а не зажатое бордюром стереотипов и правил шоссе, которое приводит его к достижению поставленных целей.  

Цели должны быть привязаны к срокам. Эффективная стратегия должна иметь не только количественную и качественную оценку своих целей, но и отображать экономический рост предприятия: иметь как соотношения увеличения объемов продаж и прибыльности, так и темпы этих изменений.  

Второй признак  эффективной стратегии по модулю Попова — "ее предельная рациональность", т.е. ее необходимо структурировать  и представить в виде детального плана с периодами, промежуточными показателями достижения задач на период и ответственными за них.

IV. Функциональные  стратегии. 

Далее, при разработке стратегии создается подсистема функциональных стратегий, разрабатываемых  для основных направлений деятельности компании. К основным функциональным стратегиям, которые разрабатываются  как отдельные блоки в рамках главной стратегической концепции, относятся:

А. финансовая стратегия;  

Б. продуктово-маркетинговая;  

В. производственная;  

Г. стратегия  управления персоналом.  

1. Маркетинг  и продуктово-маркетинговая стратегия.  

Реализация маркетинговой стратегии направлена на создание комплекса конкурентных преимуществ и эффективное использование предприятием возможностей со стороны рынка для достижения его стратегической цели.  

Для эффективной  реализации стратегии развития предприятия  необходимо разработать продуктово — маркетинговую программу, которая позволит оптимально совмещать производственные возможности и конъюнктурные условия рынка, определить продуктовый профиль предприятия. Провести сегментацию рынка и дифференциацию портфеля продукции на товарные группы, производство которых будет осуществляться с учетом оптимальной загрузки мощностей и распределения сырья. Приоритетными при этом будут группы с наибольшей рентабельностью, а группы с меньшей рентабельностью, необходимые для обязательного ассортимента, будут производиться по остаточному принципу.  

Разработка и  реализация маркетинговой программы, также как и вся стратегия, учитывает ключевые факторы успеха в отрасли, которые должны быть установлены  и четко сформулированы.