Процедуры доведения принятых решений до исполнителей, организация и координация работ  всех участвующих в производственном процессе подразделений и при необходимости регулирование хода производства являются заключительной стадией процесса управления.

     Эффективность производства и управления во многом зависит от совпадения интересов подразделения и работающих в нем. Совмещение этих интересов можно представить следующей схемой (рис. 10).

     Для анализа совмещения интересов работающих и фирмы нужно оценить степень  вовлечения рабочих в процесс  управления. Для этого оцениваются  такие показатели, как:

     степень влияния рабочих на решение проблем  управления, включая участие в прибылях, программах стабилизации занятости, повышении качества, в принятии решений; наличие совместных рабочих групп, в которые входят представители всех категорий заинтересованных специалистов;

     внедрение новых форм организации производства, методов управления в практику, начиная  с изменений в процессе внедрения  управленческих нововведений; внедрение новых форм управления со стороны людей, которые используют их в своей повседневной работе;

     наличие прогрессивных организационных  изменений, таких, как система управления производством по принципу "точно  вовремя", внедрение новых производственных линий (участков), организация эффективной  системы обслуживания потребителей, выпускаемых изделий и т.д. 

     

     Рис. 7. Совмещение интересов подразделения и работающих, обуславливающее стабильность производства и управления 

 

     

     Рис. 8. Схема цикла управления 

     Реализация  функций управления производством  в масштабе фирмы и каждого подразделения осуществляется под влиянием внешних и внутренних факторов. Они характеризуют основные черты поведения объекта, определяют характер процесса управления, влияют на протекание производства во времени, обусловливают формирование и принятие управленческих решений.

     Оценка  реальной эффективности  управления

     Специфика управления состоит в том, что  реализация целей управления осуществляется как в рамках системы управления (субъект управления), так и в  рамках управляемого объекта. Эта сложность  взаимодействия целей в рамках системы  управление-производство требует рассмотрения результатов деятельности обеих подсистем - управляющей и управляемой. Каждая из этих подсистем обладает своими ресурсами, эффективность использования которых необходимо учитывать.

     Итак, можно обобщить основные характеристики системы управления и, соответственно, критерии ее эффективности (рис. 9). 

     

     Рис. 9. Структура оценки эффективности управления при системном подходе 

     Пример  расчета системы управления организации  по предлагаемым направлениям оценки и системе показателей представлены в табл. 4. 

     Таблица 4. Пример расчета системы управления организации

 

     Направлениями оценки являются:

• достижение цели;
• качество функционирования;
• экономичность;
• изменение в технологическом базисе производства;
• изменения в качестве рабочей силы;
• внешние социально-экономические условия.

     Показатели  эффективности оцениваются экспертами в баллах. Полученная оценка в баллах по базовому (I) и предлагаемому (II) вариантам  применяется для корректировки  основных показателей деятельности организации, что позволяет получить количественную характеристику будущей тенденции.

 

      Заключение

 

     Процесс управления начинается с формирования целей и задач деятельности организации (разработка миссии организации, определение целевых параметров, разработка стратегической концепции).

     Сформированные  цели должны быть осуществлены. Для  этого должны быть спланированы ресурсы, действия и количественные характеристики ожидаемых результатов, обеспечивающие достижение сформированных целей (формирование производственной программы, разработка календарного графика работ, сметы затрат, штатного расписания, финансового плана, плана реализации и т.п.).

     Для реализации каждой из функций управления необходимо сформировать определенные коммуникационные связи и подготовить  управленческие решения. Установление коммуникаций и разработка решений, являясь технологическими функциями менеджмента, одновременно представляют инструменты общих функций менеджмента.

     Функция установления коммуникаций представляет собой действие по установлению устойчивых информационных связей между участниками процесса управления.

     Социально-психологические  функции менеджмента определяются поведенческими аспектами, то есть поведением объектов и субъектов управления. Обеспечивают регулирование отношений между людьми. Эти отношения возникают в процессе функционирования организации. Эти отношения очень важны и в современных условиях становятся главным фактором успеха или неуспеха.

     К социально-психологическим функциям относятся делегирование и мотивация.

     К функциям управления производственными  функциями относятся функции по планированию, прогнозированию, организации, координации, стимулированию и контролю деятельности работников, занятых в основном, вспомогательном и обслуживающем производствах. Например, управление производством, управление персоналом, управление инновационной деятельностью, управление внешнеэкономической деятельностью, управление бухгалтерским учетом и др. Процесс специализации и кооперации управленческой деятельности приводит как к дроблению, так и к объединению функций управления. Так, общая функция “разработка плана снабжения» в крупных организациях разделяется на: подготовительную работу по составлению плана, определение текущих потребностей производственных единиц в материалах и определение остатков материалов на складах.

     Каждые  функция, процедура и операция имеют  три главных параметра: трудоемкость, сложность и стоимость. Трудоемкость определяется в часах. Сложность  имеет три уровня: низкий, средний  и высокий. Низкий уровень сложности  характеризуется преобладанием  технических операций; средний уровень  – преобладанием логических операций; высокий – преобладанием творческой деятельности, включающей действия, основанные на принятии нестандартных решений.

     Следует учитывать, что определенная самостоятельность  подразделений фирмы наделяет их правом использовать наличные производственные мощности для производства и последующей продажи продукции не только внутри, но и вне организации. Между подразделениями возникают рыночные отношения, организуется маркетинговая деятельность.

     Порядок организации и выполнения работ  по планированию производства внутри подразделений устанавливается  каждым из них самостоятельно. Это  диктует им необходимость принимать  и обеспечивать выполнение решений  по разработанным программам, заданиям и договорным обязательствам более  ответственно. Управленческий персонал таких подразделений устанавливает договорные (контрактные) отношения с обеспечивающими и обслуживающими службами фирмы. В условиях децентрализации управления в каждом подразделении формируется своя производственная программа, которая включает договорные обязательства для фирмы и возможные заказы от сторонних предприятий и организаций.

 

      Список литературы

 

1. Бавыкин В.И. Новый менеджмент: Управление предприятием на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2000. – 246 с.

2. Бовыкин  В.Н. Новый менеджмент, М. Экономика, 2007. – 366 c.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарика, 2003. – 528 с.

4. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учебное пособие. – М.: Дека, 2002. – 304 с.

5. Ботавина Р.Н. Этика деловых отношений: Учеб. пособие. – М.: Инфра-М. – 2005. – 208 с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учеб. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2005-478 с.

7. Дж. Джуди  Эффективный маркетинг. Искусство  создавать положительный образ.  – М.: Филин, 2004 - 217 с.

8. Дульский  В. Менеджмент организации //, ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 678 с.

9. Дурович  А.П. Менеджмент в предпринимательской  деятельности. – Минск: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 2006. – 464 с.

10. Кукукина  И.Г. Финансы и менеджер. - Иваново:  ИПИ центр, 2006.-146 с.