Пути повышения производительности труда на придприятии

Реструктуризация -- один из мощных инструментов преобразований. Успешная реструктуризация может преодолеть инерцию и цинизм, сплотить сотрудников вокруг общей цели и тем самым облегчить реализацию новой стратегии, способствовать повышению производительности. Но попытки преобразований часто терпят неудачу, даже если они основаны на богатом опыте и отточенных за десятилетия научных исследований принципах организационного планирования. К сожалению, в этом случае компании не просто возвращаются в первоначальное положение -- неудачи лишь усиливают апатию и цинизм в коллективе.

В данной работе целью  ставится повышение производительности труда в ООО «КТС Запад». На основании  сформулированной цели в работе ставятся две основные задачи: анализ производительности труда при действующей на предприятии ОСУ и разработка предложений по изменению структуры, для наиболее эффективного функционирования предприятия.

Общество с ограниченной ответственностью «Комплексный - технический  сервис «Запад»» учреждено в соответствии с Законом Российской Федерации  «О приватизации государственных и  муниципальных предприятий в  Российской Федерации» от 3 июля 1991 г. с  изменениями и дополнениями, внесенными Законом Российской Федерации от 5 июня 1992 г. и с Государственной  программой приватизации государственных  и муниципальных предприятий  Российской Федерации на 1992г., утвержденной постановлением Верховного Совета Российской Федерации от 11 июля 1992 г. N 2980 -1.

Общество предоставляет  услуги ремонта и обслуживания линейных трактов междугородной и международной  электрической связи, на договорных началах обслуживает магистральные  и внутризоновые сети связи, производит ремонт аппаратуры связи и передачи данных. Общество строит новые линии  связи, инсталлирует телефонные станции, средства телевидения, радиосвязи и  радиовещания и другие объекты связи  на территории Калининградской области.

Общество обеспечивает комплексное сервисное обслуживание средств и каналов связи в  интересах, как коммерческих структур, так и министерства обороны и  органов безопасности на основании  действующих лицензий.

Генеральный директор осуществляет оперативное руководство  деятельностью Общества и несет  ответственность за соблюдение режима секретности проводимых работ, разработку и осуществление необходимых  мероприятий по защите государственных  секретов Российской Федерации.

Действующая схема  построения организационной структуры  предприятия изображена на рис. 1.

Из приведённой  схемы видно несовершенство действующей  ОСУ. Данная структура может быть отнесена к линейным, практически в чистом виде, со всеми присущими ей недостатками. Отсутствие в организации горизонтальных связей свидетельствует об усложнении решения любого возникающего вопроса, т.к. он может быть решён только через непосредственного руководителя. Также можно увидеть и концентрацию полномочий в руках всего трёх руководителей: генерального директора, главного инженера, главного бухгалтера. Это, несомненно, ведёт к чрезмерной перегрузке последних.

С другой стороны неохваченными  остаются такие области, как маркетинг, снабжение, кадры. Указанные функции  распределяются между всё теми же “головными руководителями”, что опять ведёт к их перегрузке. Не являясь специалистами в данных областях, они не могут принимать правильных, обоснованных решений. Отсутствие чётко налаженных функциональных связей между подразделениями вносит путаницу и дублирование управленческих решений. Вследствие всего этого снижается эффективность функционирования всего предприятия.

Исходя из всего  вышесказанного, можно сделать вывод  о необходимости полной перестройки  структуры организации данного  предприятия для его эффективного функционирования.

3.2. Оценка эффективности  мероприятий по  росту производительности  труда в ООО  «КТС Запад»

Основываясь на анализ существующей системы организации, научно-обоснованный подход к проектированию ОСУ, и, исходя из специфики деятельности организации, можно внести усовершенствования в структуру управления предприятием, схематично представленную на рис. 2.

Предложенную организационную  структуру можно охарактеризовать, как структуру матричного типа. Учитывая специфику работы ООО «КТС Запад», данная структура имеет очевидные  преимущества перед действующей.

Во-первых: в действующей ОСУ из-за отсутствия функциональных подразделений многие вопросы функционирования фирмы приходилось решать руководителю предприятия лично, что, несомненно, приводило к его перегрузке. Также, не являясь специалистом в данных областях, было возможно принятие необоснованных, нерациональных решений. В данном случае это исключено, так как каждый руководитель является специалистом в своей области и выполняет только свои функциональные обязанности.

Во-вторых: в действующей  ОСУ между подразделениями совершенно отсутствовали горизонтальные связи, что усложняло решение всех вопросов местного уровня. В предлагаемой ОСУ все функциональные подразделения одного уровня действуют как единое целое, и, под управлением вышестоящего руководителя направляют свои усилия для совместного решения задач.

В-третьих: учитывая ориентацию предприятия на государственных  и коммерческих потребителей, и специфику  оказываемых им услуг, необходимо разделение управления рабочими коллективами.

В-четвёртых: по специфике  работы предприятия каждый отдельный  заказ выполняется как набор  определённых, индивидуальных услуг. Из этого следует, что нет необходимости  содержать постоянные рабочие коллективы. Для повышения эффективности  работы групп, в каждом случае целесообразно  подбирать состав специалистов исходя из конкретной поставленной задачи. В  результате такой индивидуализации выполнения заказов повышается качество предоставляемых услуг, а так  же отсутствует перерасход человеческих ресурсов. Как следствие, будет возрастать эффективность проведения работ  и функционирования всего предприятия.

Сравнение эффективности  функционирования предприятия при  действующей и предложенной ОСУ  показывает, что в результате перестройки  структуры управления ООО «КТС Запад», произошло повышение производительности труда рабочих предприятия.

Также, эффективным  способом повышения производительности труда является трудовая мотивация  работников.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей  к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному  выполнению принятых решений или  намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь  управленческого  и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том  обстоятельстве, что  управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и, в конечном итоге, определенный результат трудовой деятельности.

После реорганизации  предприятия также был изменён  состав рабочих бригад. Таким образом, возникла необходимость в комплексе  с изменением организационной структуры  изменить и систему начисления заработной платы.

Если ранее, для  расчёта рабочих на предприятии  применялась повременная форма  оплаты труда, то в данный момент она  перестала быть эффективной. Рабочие  бригады перестали быть статичными, и их состав изменяется с переходом  к каждому новому проекту. Поэтому  стала необходима дополнительная материальная мотивация работников. В связи  с этим стала применяться коллективная (бригадная) форма оплаты труда. При  данной оплате труда заработок определяется по конечному результату на один наряд. Так как в каждом конкретном проекте  бригада собирается индивидуально  из рабочих разных специальностей и  квалификаций, каждый из которых выполняет  свой объем работы, заработок распределяется по:

- тарифным коэффициентам;

- коэффициенту трудового  участия;

- отработанному времени.

Кроме плановых работ, организация также проводит аварийно- восстановительные работы. По договорам  и контрактам на обслуживание объектов связи и коммуникаций, время реагирования составляет 1 - 3 часа. В данной ситуации целесообразно использовать аккордную  систему оплаты труда, что в настоящее  время и осуществляется.

В результате вышеуказанных  изменений в организационной  структуре предприятия и форме  оплаты труда была увеличена производительность труда и показатели эффективности  функционирования предприятия. За прошедший  после реструктуризации период ООО  «КТС Запад» наращивает объем представляемых услуг.

Экономические показатели предприятия за последние годы приведены  в табл. 1. Графическое представление на рис. 3.

Табл. 1. Экономические  показатели ООО “КТС Запад”

Рис. 3. Динамика экономических показателей

При анализе структуры  затрат на производство определяются удельные веса отдельных видов затрат в общей сумме. Наиболее общими элементами затрат являются:

- материальные (сырье  и материалы, топливо, энергия);

- трудовые расходы  на оплату труда, расходы на  подготовку и освоение производства;

- общепроизводственные  и общехозяйственные расходы;

- расходы на подготовку  и освоение производства, отчисления  в бюджет на социальные нужды;

- коммерческие расходы; 

- прочие производственные  расходы.

Для анализа структуры  затрат составляется аналитическая  таблица. Данные табл. 2. показывают, что в структуре затрат на производство произошли некоторые изменения.

Табл. 2. Анализ затрат на производство