Государственный университет - Высшая школа экономики

Факультет менеджмента

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ОТЧЕТ О ПРОХОЖДЕНИИ  ПРАКТИКИ 

 
 
 
 
 
Студентка группы №422

Уткина  Валерия Олеговна

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Москва 2010 г.

Положение компании на рынке

     В июле 2010 года я попала на практику в  отдел обучения и развития копании  «real,-».

     ООО «real,- Гипермаркет» является российским подразделением немецкой сети гипермаркетов «real,-», которая в свою очередь является частью международного холдинга METRO Group. В России на сегодняшний день в данную группу входят гипермаркеты Metro Cash&Carry, real,-, а также сеть магазинов электроники Media Markt.

Сеть  гипермаркетов "real,-" была образована в 1992 году в Германии в результате слияния нескольких крупных ритейлеров. Сегодня сеть представлена в Европе более чем 430-ю гипермаркетами, 348 из которых находятся в Германии, остальные расположены в Польше, Румынии, Турции и России.

     В России первый гипермаркет был открыт в 2005 году, сегодня данная сеть представлена уже 15-ю гипермаркетами, расположенными как в Москве и Санкт-Петербурге, так и в других городах Центральной России и Поволжья.

     Как говорится на сайте компании, гипермаркеты "real,-" следуют принципу “Все покупки под одной крышей” [1]. В сети гипермаркетов можно приобрести любые товары повседневного спроса: от продуктов питания до электротоваров и одежды. Данная сеть работает в единственном формате - «гипермаркет» - со средним размером торговых площадей 7,5 тыс. м² и ассортиментной матрицей в 35-40 тыс. артикулов. Соотношение продовольственных к непродовольственным товарам составляет, как правило, 70% к 30%, из них 80% товаров - российского производства, а 20% составляет экспорт из Германии, Румынии, Польши, Турции.

     Перед анализом самой компании, хотелось бы провести краткий обзор и анализ рынка, на котором она работает. Итак, «real,-» работает в сфере ритейла. Российский рынок розничной торговли до кризиса показывал значительный рост, что объясняется возрастающей покупательской способностью россиян. Наиболее популярные сейчас форматы магазинов – это гипермаркеты и дискаунтеры рядом с домом.

     В 2009 году оборот российского ритейла достиг 14,6 трлн руб. При этом выручка ТОП-50 российских ритейлеров составила 1878,8 млрд руб (12,8% от совокупного оборота). В совокупном объеме выручки ТОП-50 ритейлеров наибольшая доля принадлежит сетям FMCG (69,1%). Далее следуют сети бытовой техники и электроники (12,1%) и сети мобильных телефонов (6,0%) [2]. По данным газеты «Коммерсантъ», «real,-» вошел в ТОП-50 крупнейших ритейлеров и занял в данном рейтинге 23 место. Это можно объяснить тем, что компания на российском рынке относительно недавно и проводит активную экспансию в регионах России, имея в Москве только 3 магазина.

     Главными  конкурентами являются гипермаркеты АШАН, Metro Cash&Carry, «Наш гипермаркет». Данные сети также предлагают широкий ассортимент продукции и пока обгоняют компанию как по количеству магазинов, так и по объемам выручки. Возможно, это объясняется тем, что гипермаркеты «real,-» не так активно рекламируются в СМИ и на билбордах, как ближайшие конкуренты. К сожалению это не повышает степень узнаваемость марки. Однако, при дальнейшем развитии сети у компании есть реальный шанс выйти на один уровень со своими конкурентами. К примеру, «real,-» мог бы спокойно подменить Metro Cash&Carry, входящий в тот же холдинг в вопросах закупок в розницу, так как Metro специализируется на оптовой торговле, что не всегда удобно обычным покупателям. Также, побывав в самом гипермаркете, я пришла к выводу о том, что его внутренне окружение значительно выигрывает у конкурентов. Мы привыкли видеть гипермаркеты с заполненными огромными полками товаров, больше похожие на склад, однако в «real,-» постарались создать более дружелюбную атмосферу, больше напоминающую магазин рядом с домом, нежели огромный гипермаркет. Однако ассортимент ничуть не проигрывает у своих конкурентов.

Характеристика  компании

     Компания  «real,-» обладает линейно-функциональной системой управления. Во главе российского подразделения стоит Антонио Баптиста. Помимо должности управляющего, Баптиста является главной подразделений аудита, маркетинга, логистики и юридического. Во всех этих подразделениях есть отделы, во главе которых стоят отдельные менеджеры, осуществляющие непосредственное руководство и отчитывающиеся перед Баптистой. Другие подразделения также находятся в управлении определенных директоров, которые делегируют свои полномочия уже непосредственно главам отделов. В приложении 1 изображена примерная структура компании, в которой изображены главы подразделений и названия отделов, входящих в эти подразделения. Также, у каждого директора есть свой ассистент, он не входит ни в один из отделов и является непосредственным подчиненным каждого директора.

     Отдельно  следует сказать про структуру  управления гипермаркетом. В его  главе стоит директор, считающийся  членом отдела Stores. Данный отдел является достаточно обособленным. Все остальные отделы компании могут непосредственно с ним взаимодействовать, делать какие-либо указания не через директора, а непосредственно определенным менеджерам. Также работники данного отдела работают не в центральном офисе, а непосредственно в магазинах по всем городам России. В гипермаркете своя собственная система отделов, не похожая на центральный офис (Приложение 2). Отделы делятся на Отдел продовольственных товаров и Отдел непродовольственных товаров, во главе которых стоит менеджер (в компании их кратко называют ДМ, что означает Department Manager). У них в подчинении находятся категорийные менеджеры, отвечающие за определенные категории товаров, относящиеся к продовольственному или непродовольственному отделу. Также в гипермаркете существует свой собственный административный аппарат, во главе которого также стоит ДМ, а в его подчинении уже находятся бухгалтера, ответственные за кассовые зоны, декораторы и прочие работники. У директора гипермаркета также есть собственный ассистент, выполняющий его непосредственные поручения, но не имеющий возможности управлять и отдавать поручения другим отделам.

     Численность сотрудников компании – 3186 человек. Все они имеют определенную должность, которая предполагает исполнение им определенных должностных обязанностей. В приложении 3 изображена примерная иерархия должностей, однако в ней не указаны некоторые должности работников магазинов, а также позиции практикантов. Курсивом обозначена иерархия, присутствующая в магазинах. Категорийный менеджер ответственен за определенный тип товара (например, электроника). В круг его должностных обязанностей входит полный контроль за данным товаром в гипермаркете. Он должен следить за своевременной выгрузкой товаров, взаимодействием с поставщиками, правильным расположением товаров, проведением определенных промо-акций и продажами. В этом ему помогает младший категорийный менеджер. Он также выходит на контакт с поставщиками, дает указания работникам зала по выкладке товара, отвечает за создание промо-каталогов и т.д. Примерно тот же круг обязанностей и у главного ассистента категорийного менеджера и у ассистента. Клерк скорее занимается занесением информации в специальные базы данных, анализом продаж в определенных программах и обработкой другой информации, которая может быть полезной для категорийного менеджера в вопросах продаж подконтрольного ему товара. В зависимости от отдела (продовольственный или непродовольственный) обязанности описанных выше позиций различаются. К примеру, в продовольственных товарах есть сезонные продукты, такие, как некоторые виды фруктов и так далее, что предполагает свои особенности работы с ними, а в непродовольственных на некоторые виды товара спрос увеличивается по некоторым праздникам, что тоже означает составление специальных каталогов и проведения промо-акций. На уровне ассистентов существуют отдельные люди, ответственные конкретно за промо-товары или сезонные товары, таким образом разделяя зоны ответственности. Я считаю такое разделение правильным, так как ближайшие конкуренты также постоянно запускают свои собственные промо-акции, которые могут привлечь внимание потенциальных покупателей, а человек непосредственно занимающийся промо-товарами способен более внимательно отслеживать какие-либо изменение, нежели человек, отвечающий одновременно за все категории товаров.

     В центральном офисе позиций несколько больше. Итак, позицию Board member (или члена правления) занимают главы подразделений, все они расположены наверху схемы в Приложении 1. Главы отделов занимают позиции Division Manager или дивизиональных менеджеров. Все следующие позиции распределяются уже внутри отдела. В каждом деле есть свои ДМ(department manager), а у них, в свою очередь свои подчиненные. Основные указания для специалистов и главных специалистов идут от ДМов, а они, в свою очередь уже отвечают перед начальником подразделения. Однако, периодически, задания могут поступать непосредственно от начальника уже к самим специалистам, минуя уровень начальников отделов. О примерах таких полномочий, будет сказано далее, при описании конкретных задач, которые были поставлены передо мной во время практики.

     Хотелось  бы отдельно отметить тот факт, что  в компании все должности называются на английском языке. Именно поэтому  периодически я не давала какого-либо перевода, так как им практически не пользуются во всем офисе. Это объясняется тем, что члены правления – иностранцы, в основном немцы, так как изначально METRO Group – это немецкая компания, но так же есть представители и других европейских стран. Именно поэтому единым языком является английский. Таким  образом, это можно считать определенной корпоративной культурой. Многие документы изначально пишутся также на английском языке, а только потом переводятся на русский.

     Другим  немаловажным аспектом является то, что уже из названия должности можно сделать определенные выводы о круге обязанностей того или иного лица. Зачастую в российских организациях позицию «менеджера» занимают чуть ли не клерки, что в итоге создает неправильное представление о том, чем же все же занимается менеджер. В данной компании только руководители, действительно занимающиеся управлением имеют позиции, в которых упоминается слово «менеджер». Остальные же занимают должности ассистентов или специалистов. Это очень облегчает работу, а также помогает новым работникам быстрее освоиться с организационной структурой.

     Также новых работников практически сразу  знакомят с корпоративной культурой компании. В Москве каждую неделю отдел обучения и развития персонала проводит тренинги для новых работников, в других городах такие тренинги проходят также, но возможно чуть реже, так как число работников там значительно меньше. В Москве они проходят в одном из гипермаркетов сети, их посещают как сотрудники центрального офиса, так и самих гипермаркетов, пришедшие в компанию в течение последнего месяца. Там им рассказывается история всего холдинга METRO Group и компании «real,-» в частности. Позже участники узнают о структуре управления компанией, о членах совета правления и иерархии должностей. В течение тренинга участники делятся на команды, выполняют задания, помогающие также узнать больше о компании, а также проявить себя в команде. Позже они спускаются в зал самого гипермаркета, где наглядно видят и работу персонала зала и особенности выкладки того или иного товара. В конце тренер также упоминает о важности корпоративной культуры и необходимости ее соблюдения.

Работникам  рассказываются основные принципы работы компании «real,-», которые объединяются в слово ПОИСК (П – последовательность, О – ответственность, И – инициатива, С – скорость, К – компетентность). Другим немаловажным аспектом корпоративной культуры данной компании является ее дресс-код. В первый же рабочий день работнику рассказывают о том, что в компании принят деловой стиль в одежде. Женщинам допустимо носить деловой костюм, блузы, рубашки, туфли на каблуке средней высоты, а также колготки или чулки (независимо от времени года). Допустимой одеждой для мужчин является деловой костюм, рубашка, галстук подходящего цвета, классические мужские ботинки.  В офисе не приветствуются яркие цвета, однако этим летом правила были ослаблены в некоторых отделах, при разрешении начальника подразделения, в связи с аномальной жарой. Пятница является исключением в вопросах дресс-кода. В этот день разрешается надевать джинсы, футболки, менее официальную обувь при условии, что у вас на этот день не назначено никаких официальных встреч или переговоров. Но стоит отметить, что персонал не сильно изменял свой стиль одежды по пятницам, предпочитая деловой стиль и в конце недели.

     Подводя итог в описании корпоративной культуры, хотелось бы описать еще несколько  ее правил, при помощи уровней организационной  культуры Шайна. Первый уровень, артефактов, представлен дресс-кодом, о котором уже было сказано выше. Второй уровень, поведения, в каждом отделе свой. Например, некоторые отделы полным составом идут на обед и сидят за одним столом. Другой пример я хотела бы привести из отдела развития и обучения. В нем существует негласное правило приносить что-нибудь к чаю. Покупая пачку печенья, к примеру, работник кладет ее на общий стол. Таким образом, если кто-то захочет попить чай, он может спокойно брать что захочет с общего стола. Но в то же время отдел не устраивает массовых чаепитий, а каждый распределяет свое время так, чтобы эффективно выполнить свою работу (в отделе бухгалтерии, к примеру, существовало и правило проводить совместные чаепития). Третий уровень устоявшихся моделей можно представить дружелюбной атмосферой присутствующей в компании. С первого же дня у нового работника складывается ощущение, что он уже давно на этом месте, а все его коллеги – старые знакомые. Смею предположить, что все это было достигнуто еще за границей и привнесено в компанию работниками-иностранцами. Любой из членов правления, встретившийся в коридоре, поздоровается с вами, несмотря на занимаемую вами должность. В итоге вы понимаете, что в компании к вам относятся хорошо и начинаете гордиться своим трудовым коллективом.