Отчет о выполнении индивидуального задания по производственной (профессиональной) практике на ОАО «Исидор»

 

За соответствующий  период 2009 года фактическая численность  составила 170 человек. За 4 квартал 2009 года было принято 11 человек, уволено  (по разным причинам) 4 человека. В настоящее  время ежедневно устраивается на работу в среднем  1-2 человека, а увольняется 2-3 человека. Это говорит о высокой текучести кадров на предприятии. Руководителям необходимо принять меры для закрепления кадров.

Таблица 2 – Мотивы и причины увольнения

Мотивы  и причины	Численность (человек)
	2008 г.	2009 г.
Всего уволено	74	81
По  собственному желанию	25	29
Окончание временных работ	-	-
Призыв  в армию	1	-
Перевод по соглашению	-	-
Пенсия  по возрасту	-	-
Сокращения  штатов	-	-
Пенсия  по инвалидности	-	-
Хищения	-	-
Смерть	1	-
Прогулы	1	1

 

      Анализируя  состав руководителей и специалистов ОАО «Исидор» можно сделать определенные выводы, дать оценку их профессиональному  уровню.

      А статистика такова:

      На  ОАО «Исидор» руководителей и  специалистов 40 человек, в том числе  руководителей-8 человека из них мужчин-5 человек, женщин-2 человека; специалистов-20 человека из них мужчин-15 человек, женщин-5 человека.

      Профессиональное  и экономическое обучение рабочих  на предприятии организуется по следующим  видам обучения:

      -подготовка  новых рабочих непосредственно на производстве;

      -подготовка  рабочих основных профессий на  базе учебно-производственного   участка;

      -переподготовка (переобучение) рабочих;

      -обучение  рабочих вторым (смежным) профессиям;

      -повышение  квалификации на производственно-экономических курсах.

      Обучение  рабочих проводится, как правило, в два этапа: на первом - в учебной  группе под руководством инструктора  (мастера) производственного обучения на имеющейся учебно-материальной базе предприятия; на втором этапе – на рабочих местах под руководством инструктора (мастера) производственного обучения или индивидуально под руководством не освобожденного  от основной работы квалифицированного рабочего-инструктора.

      Подготовка  новых рабочих заканчивается  сдачей ими квалификационных экзаменов. Рабочим, получившим профессиональную подготовку в процессе курсового, бригадного или индивидуального обучения на производстве, присваивается, как правило, начальный квалификационный разряд по профессии.

      Повышение квалификации рабочих – это обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных и экономических знаний, умений и навыков, рост профессионального мастерства.

      Повышение рабочим квалификационных разрядов может иметь место лишь после  прохождения ими обучения новым  технологическим и трудовым процессам и требованиям, предъявленным к качеству выпускаемой продукции и выполняемых работ, получения необходимых экономических знаний и допускается один раз в течение года.

      Квалификационные  разряды повышаются в первую очередь  рабочим, успешно выполняющим нормы труда и добросовестно относящимся к своим трудовым обязанностям. Право на повышение разряда имеют рабочие, успешно выполняющие работы более высокого разряда не менее трех месяцев и сдавшие квалификационные экзамены.

      Повышение рабочим квалификационных разрядов проводится после прохождения ими производственно-экономического обучения, поверки теоретических знаний и сдачи пробной работы. При этом рабочим, выполняющим работы высшей степени сложности, разряды присваиваются при наличии среднего специального или высшего образования.

      ОАО «Исидор» гарантирует лучшим учащимся, окончившим профессиональное училище и принятым на работу, направление в ВУЗы на строительный факультет. После окончания высшего учебного заведения ОАО «Исидор» гарантирует им работу по специальности с хорошей заработной платой. 

      3. Система менеджмента качества и контроль на предприятии 

      Способность предприятия достигать цели, обеспечивающие его конкурентоспособность, в значительной мере определяется действующей на нем системой организации производства и управления. Можно сказать, что сегодня конкуренция-это по существу борьба действующих на рынке систем качества.

      Контроль  качества продукции осуществляется службой технического контроля. Служба качества имеется в каждом цехе, эффективно функционирует лаборатория входного контроля, координация работ по качеству осуществляется техническим центром качества.

      Однако, сколько бы качественно не был  организован контроль  готового изделия, он лишь констатирует факт соответствия или несоответствия продукции требованиям НД, но не может предупредить появление несоответствий, и не может влиять на стабильность качества продукции. Эти задачи могут быть решены лишь в том случае, когда одновременно решаются проблемы, направленные на все элементы «петли качества», т. е. при системном подходе к управлению качеством.

      Система разрабатывается целенаправленно: цель определяется в «Политике в области качества» и ежегодных приказах по предприятию. Работы  по разработке и внедрению системы осуществляются планово, в соответствии с ежегодными программами. Принципы системности и комплексности воплощаются в разработке документированных процедур системы качества, в вовлечении в систему всех подразделений предприятия. Работы в рамках системы качества проводится последние в годы непрерывно, система постоянно совершенствуется.

      Система качества первоначально строилась  как организационная система для управления процессами, влияющими на качество. Каждый элемент жизненного цикла продукции рассматривается как составная часть единого целого- процесса производства продукции. Документация построена так, что требования стандартов переходят в функции конкретного исполнителя с определенными критериями оценки его деятельности. Каждое подразделение выступает и, в роли поставщика и в роли потребителя.  

        Управление техническим контролем качества продукции на предприятии осуществляется отделом технического контроля (ОТК) - самостоятельное структурное подразделение, подчиняющееся непосредственно руководителю предприятия.

           Операции контроля качества,  осуществляемые персоналом ОТК  предприятия, являются неотъемлемой  составной частью  технологического процесса производства кондитерских изделий, а также их последующей упаковки, транспортировки, хранения отгрузки. Без проведения  работниками ОТК необходимых проверочных операций в процессе производства или завершения отдельных этапов обработки изделий последние не могут считаться полностью изготовленными и поэтому не подлежат отгрузке потребителю.

           Основными целями и задачами  ОТК  на предприятии являются:

           - обеспечение  выпуска  продукции  высокого качества;

           - своевременное обнаружение дефектов в процессе производства и предотвращение выпуска (поставки) изделий, не соответствующих требованиям стандартов и технических условий, утвержденным образам (эталонам), проектно-конструкторской и  технической  документации, условиям  поставки и договоров;  

           - предотвращение некомплектной  продукции;

           - ответственности  всех звеньев производства  за качество выпускаемой продукции.

           На ОАО «Исидор» осуществляются следующие виды контроля:

           - входной контроль;

           - операционный контроль;

           - приемочный контроль;

           - инспекционный контроль.

         Анализ функционирования системы качества, проводимый в рамках внутренних проверок, показал недостаточное знание специалистами  требований стандартов. В связи с этим необходимо внедрение в практику тестирование специалистов на знание процедур, в функционировании которых они участвуют. Данная процедура подтолкнет специалистов к осмыслению своего участия во внедрение системы качества. 

              
 
 

       4. Управление организационной культурой и система мотивации 

     ОАО «Исидор» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.

     В ОАО «Исидор» для управления организационной культурой используются следующие подходы:

        - через публичные заявления, личный  пример высшего руководства;

       - через материальное поощрение.

     Первый  подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

     Применение  второго принципа начинается с другого  конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

     Первый  подход реализуется через публичные  заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Действенные средства второго подхода – манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

     Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

     - анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

     - разработку специальных предложений  и мер.

     На  данном этапе развития ОАО «Исидор» сложившаяся в ней организационная культура более или менее  отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

      К ведущим факторам, определяющим корпоративную  культуру ОАО «Исидор»  относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

     Успех предприятия может в большей  степени зависеть от силы корпоративной  культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные  культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.

     Предлагаются  некоторые конкретные мероприятия  по изменению организационной культуры:

     - организация конкурсов профессионального  мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;