Министерство образования и науки Российской Федерации

Байкальский государственный университет экономики и права

Факультет управления человеческими ресурсами

Кафедра экономики труда и управления персоналом

ОТЧЕТ

о прохождении преддипломной  практики

в Иркутском филиале ОАО «Сибирьтелеком»

Студент ______________________________________________Никулина Н.И.

Руководитель практикой или

консультант от предприятия ___________________________Евдокимова С.Л.

(должность, подпись, дата)

Руководитель практикой

от кафедры __________________________________ ассистент Васильева А.Н.

Иркутск, 2011

Содержание

Раздел 1. Характеристика системы управления предприятием              4

1.1. Общая информация о предприятии              4

1.2. Организационная структура предприятия              6

1.3. Анализ показателей деятельности предприятия              7

1.4. Анализ трудового потенциала              10

1.5. Корпоративная культура              15

Раздел 2. Характеристика блока по управлению персоналом              18

2.1. Анализ организации блока по управлению персоналом              18

2.2. Основные функции и виды деятельности блока по управлению персоналом              19

2.3. Содержание трудового процесса кадрового работника              25

2.4. Профессионально-квалификационный состав блока по управлению персоналом              26

2.5. Оценка соответствия форм и содержания документов, используемых кадровыми подразделениями              28

2.6. Основные трудности и проблемы блока по управлению персоналом              30

2.7. Взаимодействие блока по управлению персоналом с внешними организациями              31

Раздел 3. Анализ системы управления персоналом              32

3.1. Планирование персонала              32

3.1.1. Планирование потребности в персонале              32

3.1.2. Методы поиска и отбора персонала              37

3.1.3. Система высвобождения персонала              43

3.2. Анализ системы оценки и контроля персонала              46

3.3. Анализ системы вознаграждения              49

3.4. Анализ системы профессиональной подготовки и переподготовки персонала              56

3.5. Организация и эффективность социального партнерства              62

3.6. Практика разрешения трудовых конфликтов              65

Приложение 1 Дерево целей Иркутского филиала ОАО «Сибирьтелеком»              67

Приложение 2 Организационная структура Иркутского филиала ОАО «Сибирьтелеком»              68

Приложение 3 Заявление по приему              69

Приложение 4 Индивидуальный лист согласования трудовых отношений              70

Приложение 5 Личный листок по учету кадров              71

Приложение 6 Заявление о переводе              73

Приложение 7 Трудовой договор              Ошибка! Закладка не определена.

Приложение 8 Структурированный опросник для менеджера по работе с VIP-клиентами              79

Приложение 9 Ведомость результатов проведения тарификации работ и рабочих ОАО «Сибирьтелеком»              80

Приложение 10 Анкета обратной связи для работника              81

Приложение 11 Анкета обратной связи для работодателя              82

Раздел 1. Характеристика системы управления предприятием

1.1. Общая информация о предприятии

Темпы инноваций в телекоммуникационном мире сегодня настолько велики, что компаниям связи надо работать над созданием новых бизнес-идей в режиме онлайн, чтобы опережать ожидания своих клиентов и быть конкурентоспособными на рынке. За внимание клиентов компании сражаются идейно - с помощью контента, и побеждают те из них, которые способны производить услуги, равнозначные мечтам клиента.

В Сибирском федеральном округе весь спектр современных услуг связи предоставляет ОАО «Сибирьтелеком». Компания действует на территории 5 115 тыс. кв. км  (30% территории России) с численностью населения порядка 20 млн. человек (14% населения России). Уровень урбанизации населения: 70%. Доля населения, проживающего в крупных городах: 45%. Главным преимуществом «Сибирьтелеком» на рынке связи является универсальность компании и развитость инфраструктуры сетей. Компания предоставляет абонентам и корпоративным клиентам полный спектр услуг связи, чего не может сделать ни один другой оператор, работающий в Сибири.

ОАО «Сибирьтелеком» продолжает оставаться лидером телекоммуникационного рынка региона, занимая 43% совокупного объема рынка. Наиболее прочные позиции Компания занимает на рынках традиционных услуг местной проводной телефонии и внутризоновой связи (83% и 95% рынка соответственно).

Доминировать на рынке фиксированной связи в Сибирском федеральном округе Компании позволяют, прежде всего, её конкурентные преимущества, главными из которых являются:

  обширная абонентская база;

  самая разветвленная и во многом уникальная сетевая инфраструктура ТфОП с точками присутствия в подавляющем большинстве населенных пунктов Сибирского Федерального округа, практически во всех районах и микрорайонах крупных городов.

Компания является одним из ведущих провайдеров Интернет-услуг (51% рынка) и операторов сотовой связи (23% рынка).

Являясь ведущим телекоммуникационным оператором Сибири, ОАО «Сибирьтелеком» предоставляет полный спектр телекоммуникационных услуг - от услуг традиционной телефонной связи до новых услуг на основе интеллектуальных сетей, от предоставления доступа в сеть Интернет по dial-up, до высокоскоростного доступа по технологиям ADSL2+ и ETTH. Постоянная модернизация оборудования, квалифицированный персонал и ориентация на потребности клиентов являются залогом высокого качества всех предоставляемых услуг.

Миссия «Сибирьтелеком» - быть лидирующим оператором связи в Сибирском регионе.

Стратегическая цель - совмещение передовых технологий и продуманной маркетинговой политики для предоставления широкого выбора качественных телекоммуникационных услуг для всех категорий пользователей.

Исходя из имеющегося экономического, технического и кадрового потенциала, своей долгосрочной маркетинговой целью ОАО «Сибирьтелеком» ставит:

  удержание лидирующих позиций на рынках услуг проводной местной и междугородной (зоновой) телефонии;

  удержание доминирующих позиций на рынках услуг Интернет и передачи данных;

  обеспечение надежного присутствия и расширение участия на рынке услуг мобильной связи во всех регионах.

Основные задачи в рамках выполнения стратегической цели:

  сохранение не менее 80% рынка услуг проводной местной телефонии

  повышение доходности услуг традиционной телефонии за счет расширения спектра предоставляемых услуг

  удержание позиций на рынке услуг междугородной (зоновой) связи за счет конкурентоспособных тарифов, умелой работы с корпоративными клиентами, а также активного продвижения услуг междугородной связи для населения

  завоевание и удержание не менее 50% рынка услуг передачи данных и доступа к сети Интернет за счет развития инфраструктуры сетей доступа

  укрепление позиций Компании на рынке услуг сотовой связи путем дальнейшего развития сотового бизнеса в филиалах и дочерних сотовых компаниях.

Выполнение этих задач поможет достичь главной цели любой организации: получение прибыли.

1.2. Организационная структура предприятия

Проанализировав цели и задачи компании, я составила дерево целей, которое представлено в Приложении 1.

На основании предложенного дерева целей можно построить организационную структуру. Так как достижение любой цели сопровождается выполнением функций, которые в дальнейшем распределяются между подразделениями предприятия. В Иркутском филиале ОАО «Сибирьтелеком» организационная структура представлена графическим способом в виде схемы соподчинения подразделений. Поэтому можно провести анализ соответствия организационной структуры основным ее стратегическим целям. Организационная структура представлена в Приложении 2.

Эта организационная структура принадлежит к линейно-функциональному типу наиболее удобному в рыночных условиях. Специалисты одного профиля объединены в отдельные структурные подразделения, но при этом они взаимодействуют с другими функциональными блоками. Плюс специфики этой структуры состоит в том, что углубляется специализация управленческого труда, развивается функциональная и профессиональная компетентность. Главным минусом является то, что замедляется процесс принятия решений. При этом под руководством еще находятся центры телекоммуникаций городов иркутской области. В целом эта структура подходит такой большой компании, а точнее филиалу как «Сибирьтелеком».

Можно отметить то, что для достижения основных целей компании существуют все необходимые функциональные блоки. Для того чтобы детально изучить рациональность организационной структуры и эффективность взаимодействия между подразделениями необходимо проводить дополнительное исследование. С упором на определение ответственных лиц за исполнение тех или иных функций. Это поможет выявить основные проблемы, такие как: провисание функций, дублирование функций и другие.

В компании существует документ под названием Типовые функции для филиала ОАО «Сибирьтелеком» по блокам, в котором учтены все функции необходимые для достижения стратегических целей.

Можно сделать вывод о том, что организационная структура продумана тщательно, в основу ее разработки легли ключевые функции для достижения стратегических целей организации.

1.3. Анализ показателей деятельности предприятия

Производительность труда является одним из важнейших качественных показателей работы предприятия, выражением эффективности затрат труда.

От уровня производительности труда зависят темпы развития, увеличение заработной платы и доходов, размеры снижения себестоимости продукции.

В условиях кризиса рост производительности труда - объективная предпосылка, так как происходит отвлечение рабочей силы в непроизводственную сферу, происходит автоматизация технологий на предприятиях связи и совершенствуются услуги.

В компании ОАО «Сибирьтелеком» не ведется статистики по этому показателю и он не рассчитывается вообще. Данных для расчета производительности мне не были даны.

Но эффективность работы предприятия можно оценить не только по показателям трудозатрат, но и по финансовым результатам, соотнесенным на персонал.

Таблица 1

Динамика показателей результативности

Затраты на персонал составили в 2010 году 42% от общего количества затрат. Динамика структуры общих затрат предприятия представлена на Диаграмме 1.

Диаграмма 1

Удельный вес затрат по различным статьям в общем количестве расходов

Диаграмма 2

Динамика прибыли 2008-2010 год

Можно проследить положительную тенденцию к увеличению прибыли за последние годы. Это можно объяснить спадом мирового экономического кризиса и возвращением клиентов к прежней (а может быть и большей) покупательной способности.

В целом можно сделать вывод о том, что результативность предприятия по сравнению с 2008 годом повысилась. Основными причинами данных изменений являются расширение спектра услуг и оптимизация численности персонала. Реально оценить производительность труда работников мне не удалось в связи с тем, что мне не были предоставлены необходимые данные.

1.4. Анализ трудового потенциала

Общая динамика изменения численности за два года имеет тенденцию к сокращению. Но это происходит в связи с оптимизацией численности, которая проводится с целью повышения результативности деятельности, и  более эффективному использованию трудового потенциала

Структура кадров по половому признаку представлена в таблице. Какой-либо функциональной информации она не несет. Заметен рост количества мужчин.

Таблица 2

Половая структура кадров

Структура персонала по возрасту представлена в таблице.

Таблица 3

Возрастная структура

Для наглядности представлю динамику в виде диаграммы.

Диаграмма 3

Возрастная структура

Наблюдается положительная динамика. Увеличивается количество сотрудников в возрасте младше 40 лет и сокращается количество сотрудников пенсионного возраста.

Средний возраст работников Иркутского филиала ОАО «Сибирьтелеком» составляет 40,5 лет.

Рассмотрим структуру кадров по категориям персонала.

Таблица 4

Структура кадров по категориям персонала

Ниже представлена динамика структуры кадров по категориям персонала.

Диаграмма 4

Динамика структуры кадров по категориям персонала

Наблюдается сокращение численности рабочих, что не может положительно сказаться на результативности предприятия. Но при этом видна положительная тенденция, а именно, сокращение руководящего состава в связи с оптимизацией численности. В целом эти моменты уравновешивают друг друга.

Далее рассмотрим образовательную структуру кадров.

Таблица 5

Образовательная структура

В целом наблюдается положительная динамика по увеличению количества специалистов с высшим образованием. Можно сказать, что структура персонала по образованию соответствует требованиям современного предприятия.

Для анализа движения кадров использую показатели внутриорганизационной мобильности и процент текучести кадров.

Таблица 6

Показатели движения кадров

Из таблицы видно, что интенсивность внешнего движения кадров снижается. Внутреннее передвижение сотрудников имеет также отрицательную тенденцию, но это можно объяснить оптимизацией численности штата. Спад по этим показателям в 2008 году можно связать с пиком мирового кризиса в этот год.

Так же рассчитаю издержки на персонал.

Диаграмма 5

Динамика издержек на рабочую силу

В целом издержки на персонал с каждым годом снижаются, при чем большими темпами.

Таблица 7

Объем издержек на рабочую силу

Из таблицы видно, что издержки на одного работника снижаются меньшими темпами, так как сокращаются не только издержки, но и численность. Но в любом случае в связи с кризисом издержки на персонал  продолжают снижаться даже в планах на 2010 год.

Обработка стажевых характеристик на предприятии не ведется. Штатная книга полностью не была мне предоставлена. Но можно с уверенностью сказать о том, что средний стаж работников более 10 лет точно. Для расчета показателей абсентеизма так же не было необходимой информации.

Комплексная оценка трудового потенциала на предприятии не ведется. Поэтому необходимо разработать форму, куда заносились бы основные необходимые показатели для оценки потенциала. Вся информация, собранная мной для оценки была разбросана по разным документам. То есть предлагаю упорядочить этот процесс и доверить выполнение этой функции специалисту службы кадров.

1.5. Корпоративная культура

Корпоративная культура – ценности, нормы, политика, процедуры и другие, принятые в филиале составляющие нормативного сопровождения производственной деятельности, с помощью которых организация адаптируется к сложностям внутренней среды и внешнего окружения, передаваемые новым работникам как верный способ решения производственных задач (поведения, мышления, эмоционального переживания, стиля руководства-подчинения и т.д.).

Ключевые элементы корпоративной культуры сформулированы в Корпоративном кодексе работника Иркутского филиала ОАО «Сибирьтелеком», Критериях соответствия работника требованиям корпоративной культуры и отражены в Буклете по корпоративной культуре.

Основным мотивирующим фактором развития корпоративной культуры является осознание причастности сотрудников к успешности компании.

Кредо компании: «Процветание крупнейшего предприятия нашего региона в наших руках! Успех Иркутского филиала – наш вклад в развитие Сибири, наше процветание и наша гордость!»

Огромный коллектив компании объединяет общая философия, которая доводится до каждого сотрудника. Иркутский филиал имеет свой внутренний корпоративный сайт, который сейчас подлежит модернизации. На сайте можно узнать последние новости компании, дни рождения коллег.

Также есть и внешний сайт, доступный каждому пользователю интернет, где можно узнать информацию о компании, услугах, прочитать ее новости.  (http://www.sibirtelecom.ru)

ОАО «Сибирьтелеком» - компания, в которой работает свыше двадцати семи тысяч человек. Это огромный коллектив людей, которые гордо называют себя «связисты». Специально для них компания выпускает корпоративное издание "Вестник Сибирьтелеком", очень популярное среди сотрудников компании.

Ни для кого не секрет, что у компании есть своя эмблема и основные цвета: белый, светло-голубой и синий.

Символика компании проявляется во всем: в оформлении офисов, в одежде обслуживающего персонала, в рекламной продукции компании.

Компания выпускает календари, блокноты, ручки со своей символикой. Все сотрудники трепетно относятся к истории своей компании, гордятся общими достижениями, уважают ветеранов труда и пенсионеров. При Иркутском филиале ОАО «Сибирьтелком» существует музей истории связи, где часто бывают школьники и студенты.

Политика компании направлена на то, чтобы все сотрудники внимательно относились к клиентам, общались на их языке и по максимуму получали обратную связь от клиентов.

На уровне филиала возобновились соревнования между подразделениями, проводятся мастер-классы лучших специалистов, конкурсы на лучший офис продаж. Регулярно проводятся награждения работников корпоративными наградами, существует доска почета.

Так же все сотрудники имеют возможность 2 раза в год (весной и летом) выезжать на туристическую базу, где проводятся различные спортивные соревнования в течение 3-4 дней.

Внутри каждого подразделения организуются различные вечера и праздники.

Основным недостатком корпоративной культуры на данном предприятии является то, что лишь 40-50% сотрудников по настоящему привержены компании. А это говорит о возможностях совершенствования в этой области и проведения более активной и эффективной политики.

Раздел 2. Характеристика блока по управлению персоналом

2.1. Анализ организации блока по управлению персоналом

Управление персоналом является одной из главных функции в системе управления предприятием. Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор, прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; трудовая профориентация и адаптация; мотивация трудовой деятельности; организация труда; обучение, повышение квалификации и другие. Для реализации всех этих функций необходимо их организационное обеспечение, которое предполагает конкретную увязку необходимых работ по реализации функций со структурными элементами (отделами, работниками).

Иркутский филиал ОАО «Сибирьтелеком» представлен большой численностью сотрудников. Поэтому функция управления персоналом очень важна и существенна.

Для осуществления целей предприятия, связанных с персоналом в Иркутском филиале ОАО «Сибирьтелеком» существует блок управления персоналом, который включает в себя:

1.            Блок по управлению персоналом и развитию

                  Отдел управления обучением и развитием персонала

                  Отдел кадровой политики и работы с персоналом

2.            Служба управления делами

3.            Блок управления мотивацией и организационного обслуживания

                  Отдел мотивации и компетенции

                  Отдел организации и нормирования труда

Для представления целостной картины о положении службы управления персоналом в структуре всей организации в Приложении 2 можно найти организационную структуру Иркутского филиала ОАО «Сибирьтелеком».

Функции управления этих отделов рассмотрены в документе Типовые функции для филиала по блокам управления. Этот документ закрепляет конкретные функции за каждым отделом.

Организационная структура филиала была рассмотрена выше в разделе 1.2., после её анализа можно сделать вывод о том, что предприятие относится к группе с современным типом организации кадровой службы, которая объединяет все функции, относящиеся к управлению персоналом.

2.2. Основные функции и виды деятельности блока по управлению персоналом

В Иркутском филиале ОАО «Сибирьтелеком» функция управления персоналом интегрирована в систему общего руководства и стратегического планирования. Яркое подтверждение этому структура подчинения, в которой явно видно, что директор по управлению персоналом является заместителем директора филиала и, соответственно, в его руках стратегическое управление компанией. Следовательно, и статус службы по управлению персоналом высок.

Для анализа функционального взаимодействия Отдела управления кадровой политики и работы с персоналом с другими подразделениями службы управления персоналом я использовала Матрицу функционального взаимодействия.

При составлении матрицы использовались:

1)                 Положение об ОКПиРП от 01.04.2008

2)                 Перечень типовых функции службы управления персоналом Иркутского филиала ОАО «Сибирьтелеком»

3)                 Оценки экспертов

4)                 Документированные процедуры ОАО «Сибирьтелеком»

Для диагностики вместе с экспертами нами были определены двадцать одна  функция, в осуществлении которых участвуют подразделения службы управления персоналом, отдел управления правового обеспечения (УПО), руководители структурных подразделений и сами работники. Соответственно перечень функций разместился по вертикали, а перечень участников по их осуществлению по горизонтали.

Для анализа этой матрицы путем рассмотрения содержания работ, закрепленных за каждым подразделением, мы использовали следующую символику, которая чаще всего используются в литературных источниках:

О - отвечает за выполнение данной функции, обобщает результаты, организует выполнение работы;

П - представляет предложение и информацию, необходимые для выполнения данной функции;

У - участвует в обсуждении и подготовке отдельных вопросов по выполнению функций;

С - согласовывает подготовленный документ;

Р - принимает решения (утверждает, подписывает документ).

Символы конкретно раскрывают степень участия структурных подразделений в реализации функции.

Ниже представлена матрица функционального взаимодействия.

Таблица 8

Матрица функционального взаимодействия службы управления персоналом

После анализа становится понятным, что каждый отдел работает по определенным направлениям, которые сразу же четко прослеживаются в матрице. За выполнением всех функций четко следит директор по управлению персоналом, и именно он принимает решения по тем или иным вопросам и утверждает их.

Существует несколько функций в компании, за которые ответственны все подразделения. Это реализация кадровой политики и подготовка, составление отчетности по кадрам, труду и заработной плате. Этот факт оправдан, так как кадровая политика, ее соблюдение и реализации касаются каждого подразделения и работника. Что же касается отчетности, то здесь каждое подразделение предоставляет информацию по своему направлению деятельности.

Теперь остановимся на функционале каждого подразделения.

Отдел мотивации и компетенции занимается мотивацией персонала (сопровождение системы вознаграждений, системы оплаты труда, и премирования, компенсационного пакета), а также бюджетированием и управлением расходами на персонал.

Отдел организации и нормирования труда занимается составлением плана потребности в персонале, формированием штатного расписания, оптимизацией численности персонала, проведением работ по организации труда на рабочих местах, проведением тарификации рабочих мест, проведением работ по формированию технологических карт, разработкой паспорта рабочего места, а так же Положений о подразделениях и должностных инструкций.

Отдел кадровой политики и работы с персоналом занимается ведением кадрового делопроизводства, исследует текучесть кадров, взаимодействует  со страховыми компаниями, с пенсионным фондом.

Отдел управления обучением и развитием персонала занимается подбором персонала, его адаптацией и испытанием, оценкой и развитием, работой с кадровым резервом, с практикантами, разработкой и внедрением мероприятий по повышению эффективности и результативности управления персоналом (включая разработку методик нематериальной мотивации работников).

Функциональное взаимодействие между всеми подразделениями  службы управления персоналом развито достаточно хорошо. Отдел управления обучением и развитием персонала взаимодействует со всеми подразделениями при решении различных вопросов. Наиболее тесное взаимодействие наблюдается с Отделом кадровой политики и работы с персоналом.

При анализе Положений о подразделениях и Документированной процедуре ОАО «Сибирьтелеком» по подбору и приему персонала на работу  получилось дублирование функции - подбор персонала.

В Положении Отдела управления обучением и развитием персонала прописана эта функция, а в Документированных процедурах эта функция возложена на Отдел кадровой политики и работы с персоналом.

Но фактически данная функция выполняется Отделом управления обучением и развитием, так как Отдел кадровой политики и работы с персоналом не справляется с выполнением своего объема работ и в этом отделе отсутствует специалист, который бы мог оценить претендента. Получается несоответствие с официальным закреплением функции. Поэтому в матрице ответственности эта функция закреплена за обоими отделами. Необходимо официально передать ответственность за выполнение функции – подбор персонала Отделу управления обучение и развитием персонала, и закрепить ее в одном документе.

При рассмотрении функции - разработка и развитие корпоративной культуры официально ответственных за эту функцию не нашлось, лишь Отдел управления обучением и развитием и Отдел кадровой политики и работы с персоналом должны участвовать, но официально ответственности не несут. Поэтому кодекс корпоративной культуры постоянно находится на стадии разработки, какие-то положения уже закреплены, но требуют дополнения. Корпоративная культура разработана головной компанией, но она должна быть усовершенствована и дополнена с учетом специфики филиала. Таким образом, наблюдается провисание функции анализ и доработка корпоративной культуры, и соответственно ее невыполнение. Поэтому необходимо закрепить эту функцию за Отделом управления обучением и развитием персонала, так как общая направленность их деятельности предполагает эту функцию и в отделе есть специалисты, которые смогут справиться с этой задачей.

В остальном функционал каждого подразделения четко разделен. Есть некоторые функции, которые частично выполняет несколько отделов. Например, маркетинг персонала фактически осуществляется двумя отделами: Отделом мотивации и компенсации и Отделом управления обучением и развитием, но официально эта функция закреплена за вторым отделом.

В Матрице не рассматривалась Служба управления делами, поскольку она была присоединена к Блоку УП в начале этого года в целях оптимизации организационной структуры Иркутского филиала ОАО «Сибирьтелеком». Данная служба занимается осуществлением работ по организационно-техническому обеспечению административно-распорядительной деятельности руководителей, первоначальной обработкой, регистрацией, отправкой документов, организацией копирования, тиражирования документов. СУД взаимодействует с ОКПиРС в случае передачи кадровых дел в архив. Отдел проводит экспертизы ценности документов, подлежащих сдаче в архив, а также обеспечивает сохранность дел постоянного и длительного сроков хранения.

Так как Иркутский филиал ОАО «Сибирьтелеком» достаточно прочно обосновался на рынке предоставления услуг связи и находится сейчас на стадии динамического роста, было понятным, что явных проблем связанных с функционалом будет немного. Но все же они обнаружились и их надо решать. Что касается вопроса о корпоративной культуре, он очень важен для предприятия и должен быть основательно разработан. То есть должны быть проведены исследования, изучение социально-психологического климата в коллективе, определены ценности коллектива. И только после этого уже существующие разработки в этом направлении должны быть дополнены и официально закреплены в документе.

Направленность деятельности всей службы управления персоналом соответствует целям и задачам компании. Корректировка выявленных ошибок поможет увеличить ее эффективность.

2.3. Содержание трудового процесса кадрового работника

Для более детального изучения рациональности работ в блоке по управлению персоналом необходимо рассмотреть отдельный трудовой процесс на примере одного сотрудника.

Трудовой процесс специалиста построен иначе, чем у рабочего. Мы можем изучить рациональность использования времени при выполнении работы, оптимальность организации работы по всем направлениям, оптимальность использования средств труда. Но всё же основным показателем эффективности трудового процесса для специалиста является конечный результат деятельности. А именно качество выполненной работы, скорость выполненной работы и польза проделанной работы для предприятия в целом.

Поэтому основой для оценки рациональности трудового процесса служит должностная инструкция, в которой описаны все функции работника. Наша задача определить соответствие содержания трудового процесса требованиям должностной инструкции.

Мной был рассмотрен трудовой процесс начальника отдела кадровой политики и работы с персоналом. Данный специалист выполняет все необходимые функции, описанные в должностной инструкции. Содержание трудового процесса и функции, прописанные в должностной инструкции, взаимозависимы.

На предприятии ставятся цели работы на квартал для каждого сотрудника, соответственно, в течение этого периода он выполняет связанные с целями функции. Начальник отдела кадровой политики и работы с персоналом планомерно достигает поставленных целей и организует свой трудовой процесс в соответствии с ними. Все задачи регулярно достигаются работником, из чего можно сделать вывод о том, что процесс оптимально организован. Рабочее место организовано удобно для выполнения всех функций, лишние движения в трудовом процессе сведены к минимуму.

При изучении трудового процесса начальника отдела мной были замечены некоторые возможности повышения его эффективности. Должность начальника отдела подразумевает выполнение не только своих обязанностей, но и контроль за работой подчиненных. Но в данном случае начальник тратит много времени на консультацию по вопросам своих подчиненных, что связано с низким уровнем их самостоятельности. Предлагаю делегировать больше функций, заниматься контролем результата (промежуточный контроль, конечный контроль). Это поможет оптимизировать трудовой процесс начальника, а именно, даст возможность экономить время и использовать его в нужном русле.

2.4. Профессионально-квалификационный состав блока по управлению персоналом

На следующем этапе анализа подразделений по управлению персоналом я провела оценку профессионально-квалификационного состава.

Общая численность работников в блоке по работе с персоналом, включая директора по управлению персоналом, составляет 58 человек.

Из них 8 человек имеют среднее профессиональное образование, а остальные 50 человек – высшее образование.

Обучались на специальности экономика труда – 14 человек; экономика и управление на предприятии – 10 человек; бухгалтерский учет – 2 человека; юриспруденция – 5 человек. Другие специальности встречаются в единичных случаях, а именно специальности с техническим уклоном, психология, биология, математика, домоводство, иностранные языки. 10 человек имеют два высших образования.

Квалификацию экономист имеют 22 человека; инженер – 10 человек; юрист – 5 человека; психолог – 2; бухгалтер – 1; преподаватель английского языка – 1; педагог профессионального обучения – 5; социальный педагог – 1; секретарь-референт – 1; специалист почтовой связи – 1; техник – 1, менеджер – 5, математик – 1, журналист – 1.

Таблица 9

Распределение численности блока по управлению персоналом по стажу работы в ОАО «Сибирьтелеком»

Диаграмма 6

Распределение численности блока по управлению персоналом по стажевым характеристикам (2010 год), чел.

Диаграмма 7

Распределение численности блока по управлению персоналом по стажевым характеристикам (2010 год), %

Средний стаж работников блока по управлению персоналом 9,7 лет – довольно высокий показатель, подтверждающий приверженность кадров. Коэффициент стабильности и постоянства кадров нет смысла рассчитывать, так как и невооруженным взглядом, видно, что персонал долго работает в организации.

Самый большой стаж сотрудника блока по управлению персоналом  составляет 36 лет и 4 месяца.

2.5. Оценка соответствия форм и содержания документов, используемых кадровыми подразделениями

Среди основных задач, решаемых кадровой службой, наиболее традиционной представляется документирование трудовых правоотношений. В Иркутском филиале ОАО «Сибирьтелеком» данную функцию выполняет Отдел Кадровой политики и работы с персоналом. В процессе выполнения этой функции возникает значительный объем разнообразных документов. Наибольшая часть документов ОКПиРП связана с движением кадров. Конечно, оформляются стандартные документы такие как: заявление, приказы, письма. При приеме заключается трудовой договор и сопутствующие ему документы в соответствии с Трудовым законодательством.

Мне удалось ознакомиться с частью из них, и я могу сказать, что все документы оформлены в соответствии с современными требованиями делопроизводства. А именно, на предприятии используются унифицированные формы в соответствии с Постановлением Госкомстата от 5 января 2004 г. N 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты». Порядок оформления документов, входящих в систему организационно-распорядительной документации, требования к бланкам и текстам определен ГОСТом Р 6.30-97. По требованиям, заложенным в этом стандарте, разрабатываются текстовые бланки документов, составляются приказы о приеме, переводе, увольнении и др., а также протоколы, письма, докладные и объяснительные записки.

Формы документов, используемых блока по управлению персоналом, представлены в Приложении 3,4,5,6,7. В компании также разработаны анкеты для увольняющихся работников, для выявления основных причин и анкета для руководителя увольняющегося работника.

Необходимо дополнить, что для более эффективной работы в 2010 использовались разработанные ОАО “Сибирьтелеком”  регламентирующие документы блока по управлению персоналом:

1.              Документированная процедура «Подбор и прием персонала на работу»

2.              Документированная процедура «Учет персонала»

3.              Документированная процедура «Движение персонала»

4.              Документированная процедура «Обучение и развитие персонала в ОАО «Сибирьтелеком»

5.              Документированная процедура «Оценка компетенций»

6.              Документированная процедура «Формирование и развитие кадрового резерва»

7.              Документированная процедура «Социальное обеспечение персонала»

8.              Документированная процедура «Разработка положений о подразделениях, должностных инструкций и требований к должности»

9.              Документированная процедура «Сопровождение организационной структуры ОАО «Сибирьтелеком»

10.              Документированная процедура «Разработка, утверждение и внедрение местных норм труда»

11.              Документированная процедура «Сопровождение штатного расписания»

12.              Документированная процедура «Мотивация персонала»

2.6. Основные трудности и проблемы блока по управлению персоналом

Трудности  и проблемы в деятельности блока по управлению персоналом решаются в рабочем порядке. При возникновении проблемы собирается  внеплановое собрание, где методом мозгового штурма ищут решение. А также находят специалистов из других подразделений, которые могут помочь в решении проблемы. В блоке по управлению персоналом уже сложившийся коллектив, средний стаж работников больше 9 лет, поэтому они эффективно взаимодействуют друг с другом. Это помогает быстро решать возникающие проблемы на личностном уровне. Обратная связь с директором по управлению персоналом хорошо налажена. Именно директор помогает организовать деятельность всего подразделения для решения возникающих проблем.

2.7. Взаимодействие блока по управлению персоналом с внешними организациями

Блок по управлению персоналом Иркутского филиала ОАО «Сибирьтелеком» контактирует с кадровым агентством  «Стоп-Кадр» по вопросам аутсорсинга персонала (уборщики, дворники, водители). Аутсорсинг таких сотрудников более выгоден для компании. Также филиал сотрудничает с охранным агентством «Связь-безопасность». Это компания предоставляет охранников для филиала.

По вопросам поиска, найма сотрудников Иркутский филиал ОАО «Сибирьтелеком» не взаимодействует с кадровыми агентствами, так как эту функцию выполняет Отдел управления обучением и развитием персонала.

Услугами консалтинговых фирм филиал не пользуется вообще, так как это дорогостояще. Плюс ко всему внутренний аудит в компании производится регулярно своими силами.

Раздел 3. Анализ системы управления персоналом

3.1. Планирование персонала

3.1.1. Планирование потребности в персонале

Планирование численности персонала - одна из самых важных задач управления.

Штатное расписание – внутренний документ предприятия, в котором отражается вся его структура и штатная численность, а также указываются должностные оклады работников. Этот документ дает право на укомплектование предприятия работниками. Шаблон штатного расписания представлен в Приложении 6.

Предложения по штатному расписанию формируются в виде служебных записок от руководства Филиала на основании утверждённой организационной структуры филиала и расчета численности штата  в соответствии с документированной процедурой «Сопровождение организационной структуры ОАО «Сибирьтелеком» и направляются в Отдел мотивации и компенсации.

Мной было проанализировано штатное расписание Иркутского филиала ОАО «Сибирьтелеком». Были выявлены несоответствия фактической и штатной численности.

Существует две основные причины этих несоответствий:

                  Текучесть кадров

                  Отсутствие подходящих кандидатур (иногда Отдел управления обучением и развитием персонала не может найти кандидата, соответствующего требованиям руководителя, а также самих кандидатов не всегда устраивает заработная плата и условия работы в данной должности).

Статистика такова, что 98% фактической численности соответствует штатному расписанию, а остальные 2% не соответствуют по вышеперечисленным причинам.

Штатная численность работников в ОАО «Сибирьтелеком» рассчитывается на основе норм по труду с учетом плановых невыходов.

Нормативная и штатная численность также не совпадает. Но в этом случае причина ясна. Нормативная численность – явочная, штатная численность – списочная.

При планировании потребности отдельных категорий персонала используются различные методы (для рабочих – нормативный, для служащих и специалистов – балансовый и опытно-статистический).

Пример расчета численности штата для технического обслуживания сельско-пригородных узлов электронного типа представлен в таблице.

Таблица 10

Расчет численности штата для технического обслуживания сельско-пригородных узлов электронного типа

Данная форма представлена в Exсel и удобна в использовании.

Применение норм по труду при планировании персонала позволяет получить объективный и обоснованный результат.

Необходимая численность работников позволяет эффективно и качественно выполнять конкретную работу в заданных объемах и обеспечивает соблюдение научно обоснованного режима труда и отдыха.

Фактически необходимая численность определяет оптимальное количество работников. Однако по различным причинам люди могут отсутствовать на рабочем месте.

Основаниями для проведения работ по расчету численности штата являются: 

            утвержденная организационная структура филиала;

            решение о внесение изменений в штатное расписание.

Расчет численности штата функциональных блоков выполняет сотрудник ООиНТ филиала, в соответствии с существующими нормативами (межотраслевыми, отраслевыми, местными) на основании представленной информации об объемах и нормах.

Расчет численности штата может быть произведен по результатам проведения нормирования труда.

В случае отсутствия нормативов и сложности (невозможности) проведения нормирования, расчет численности  штата осуществляется с учетом перераспределения функциональной занятости.

Расчет численности штата осуществляется в рамках доведенного до филиала макропоказателя по численности.

Произведенный расчет численности штата согласовывается, и согласованный расчет штата является основанием для формирования штатного расписания.

Конкретные данные и показатели по всей списочной численности не были мне представлены, поэтому удельный вес работников охваченных нормами, нормативами не имею возможности рассчитать.

Но мне были представлены данные по конкретной категории работников, обслуживающих АТС. Выводы по этим данным представлены в диаграмме.

Диаграмма 8

Соотношение численности штата рассчитанного по нормативам

Нормативная база Общества формируется на основе следующих норм труда:

      межотраслевых (утвержденных Госкомтруда и различными Министерствами и ведомствами);

      отраслевых (Минсвязи);

      местных норм труда.

В качестве инициирующих процесс разработки и утверждения новых местных норм труда или пересмотра действующих местных норм труда выступают следующие события:

      совершенствование или внедрение новой техники, технологии;

      проведение организационных либо иных мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда;

      замена физически и морально устаревшего оборудования;

      разработка технологических карт.

Процесс определения местных норм труда осуществляется в несколько этапов. Сначала проходит подготовительный этап непосредственного наблюдения.

Непосредственное наблюдение проводится в течение всего рабочего дня (смены), за рабочим местом (работником, группой, бригадой) в течение трех дней. При непосредственном наблюдении сотрудник ООиНТ заполняет наблюдательный лист. Результатом выполнения этапа является регистрация всех действий исполнителя и перерывов в его работе в хронологической последовательности в наблюдательном листе.

Далее осуществляется этап обработки данных  в течение не более 20 рабочих дней (анализ результатов, уточнение показателей,  учет мнения руководителей). В конце данного этапа делаются выводы.

Руководство принимает решение о начале этапа апробации разработанных норм труда, либо о прохождении мероприятия заново

Апробация разработанных норм труда проводится в течение 1 месяца. 

После проведения апробации сотрудник ООиНТ учитывает все изменения, которые были выявлены и проводит корректировку норм (при необходимости).

Следующий этап: согласование разработанных норм.

После согласования пакет документов передаётся председателю Первичной профсоюзной организации для дачи мотивированного мнения (в соответствии со статьей 162 ТК).

После проведения процедуры согласования сотрудник ООиНТ  готовит приказ об утверждении местных норм труда за подписью руководства Общества.

Утвержденные местные нормы труда сотрудник ООиНТ вносит в нормативную базу Общества.

О внедрении норм труда (пересмотре действующих) непосредственный руководитель извещает работников не позже, чем за два месяца. Непосредственный руководитель подразделения разъясняет работникам причины введения новых и пересмотра действующих норм труда, информирует их, какие организационно-технические мероприятия проведены для обеспечения выполнения новых местных норм труда.

Организация и нормирование труда на предприятии направлена на:

      планирование персонала, т.е. определение его количественных и качественных параметров с учетом целей и задач Филиала, стратегии оказания услуг, индивидуальных и групповых показателей производительности, объема и структуры рабочего времени, структурных изменений;

      установление равнонапряженных норм труда на одни и те же виды работ (функций) и создания единой нормативно-информационной базы, которая позволит эффективно решать весь комплекс хозяйственных, технических и социальных вопросов в рамках Филиала.

Нормирование труда в компании строится на следующих принципах:

      охват нормированием всех групп работников, достижение нормальной производительности труда при полном рациональном использовании фонда рабочего времени и выполнении норм на 100%;

      использование различных норм труда для определения трудоемкости, требуемого профессионально-квалификационного состава исполнителей работ (функций).

В Иркутском филиале ОАО «Сибирьтелеком» разрабатываются нормы времени, выработки, времени обслуживания и, конечно же, численности.

Для оценки качества норм труда не было представлено никаких данных.

3.1.2. Методы поиска и отбора персонала

Функция поиска и отбора стандартизирована в ОАО «Сибирьтелеком» документированной процедурой «Подбор и прием персонала на работу». В Иркутском филиале ОАО «Сибирьтелеком» эта процедура была адаптирована под потребности Филиала. Сравнительный анализ процедуры ОАО "Сибирьтелеком" "Подбор и прием персонала на работу" и Инструкции по оценке при приеме, испытании и адаптации нового работника в Иркутском филиале ОАО «Сибирьтелеком» показал, что при внедрении Инструкции Иркутского филиала эффективность в работе повысится на 70%.

Процесс подбор и прием персонала на работу состоит из этапов:

            подбор кандидата;

            оформление приема на работу;

            адаптация работника в компании.

Инициация процесса подбора начинается в случаях возникновения потребности в персонале:

      издан приказ/распоряжение об изменении численности, штата и получено устное распоряжение Первого лица о целесообразности инициации подбора на данную должность, доведенное до руководителя подразделения;

      получено устное распоряжение Первого лица о заполнении должности в штатном расписании, которая в течение определенного времени оставалась вакантной, доведенное до руководителя подразделения;

      издан приказ/распоряжение об увольнении, переводе или оформлении длительного отпуска и получено руководителем подразделения устное распоряжение Первого лица о целесообразности инициации подбора.

Далее идет подготовительный этап: разработка критериев должности, поиск кандидатов внутри компании, при их отсутствии открывается вакансия для внешних кандидатов, осуществляется поиск и приглашение кандидата.

Детально остановлюсь на самой процедуре отбора кандидатов в Иркутском филиале ОАО "Сибирьтелеком".

На этапе подбора персонала осуществляется оценка соответствия деловых качеств претендента требованиям должности.

Для проверки способностей кандидата (человека, претендующего на вакантную должность) выполнять определенную трудовую функцию, если он не может подтвердить их документально, была разработана в Иркутском филиале ОАО «Сибирьтелеком» система прогнозирования эффективности кандидатов на должности.

Данную систему не стали применять при подборе на рабочие профессии, т.к. в Компании по ним используется процедура наставничества, когда за вновь принятым сотрудником закрепляется наставник, ответственный за его обучение и освоение практических навыков на рабочем  месте.

Система прогноза эффективности кандидата включает в себя:

1.      Соответствие должности ожиданиям кандидата. Здесь выявляются ожидания кандидата, связанные с профессиональной деятельностью. Им заполняется оценочная форма, которая включает в себя доверенность, перечисление ожиданий и информацию о лицах, которые могут дать рекомендации о кандидате.

2.      Оценку точности следования требованиям Правил внутреннего трудового распорядка, соблюдения техники безопасности и охраны труда, а также бережного отношения к имуществу. Оценивается способность правильно и точно выполнять сложные инструкции. Специалистом по оценке на основании проведения различных тестовых методик заполняется оценочная форма по 4 показателям.

3.      Оптимизацию кандидатом собственной деятельности, применяя возможности современных технологий. Оценивается скорость и точность выполнения заданий в программах Excel и Word. Специалистом по оценке заполняется снова та же форма с упором на другие критерии оценки, но приведенными к тем же показателям.  

4.      Определение качества и времени выполнения пробного производственного задания в соответствии с должностными обязанностями. руководителем подразделения вместе со специалистом по оценке разрабатывается пробное задание для открытой вакансии, чтобы оценить возможности претендента в конкретной рабочей ситуации, приближенной к его будущим должностным обязанностям. Это позволяет и кандидату познакомится с будущей сферой деятельности и определиться подходит она ему или нет.

5.      Последний этап: сводный лист оценки по трем испытаниям и характеристика на кандидата с учетом его ожиданий.

За точность прогноза несут ответственность:

- специалисты Отдела управления обучением и развитием персонала (далее – ОУОиРП);

- руководитель подразделения, куда подбирается будущий сотрудник.

На выполнение всех поставленных перед кандидатом заданий устанавливается определенное время.

Перед самой оценкой кандидат подписывает доверенность на то, что он соглашается на условия оценки, а также на проверку данных, связанных с его предыдущими местами работы (учебы).

Оценка выполнения кандидатом заданий производится на основании 4-х показателей, каждому из которых присвоен свой процент значимости (в сумме все они составляют 100%):

1.      Добросовестность выполнения поставленных заданий, т.е., фактически, качество работы.

2.      Выполнение норм труда, т.е. выполнение поставленных заданий в указанный срок (время).

3.      Дисциплина труда, т.е. соблюдение условий инструкций (например,  пришел вовремя либо опоздал и т.д.).

4.      Выполнение требований охраны труда и бережное отношение к имуществу. Обычно оценка кандидата по данному показателю по умолчанию берется за 100%. Нарушения оцениваются как 0%.

Достижение кандидатом по каждому показателю проставляется специалистом ОУОиРП и руководителем подразделения. Если происходят отклонения в достижении Кандидатом поставленных заданий в меньшую или большую сторону от 100%, то обязательно описывается, почему это произошло.

Таблица 11

Таблица подсчета результатов оценки

Специалист ОУОиРП обобщает оценку в итоговом листе оценки кандидата, на основании которого и делается прогноз эффективности будущего сотрудника.

Если кандидатов на вакансию несколько, то выбирается тот кандидат, который набрал наибольший процент по оценке.

Таким образом, данная методика не требует дополнительных денежных средств, обеспечивает точность прогноза свыше 95% и минимизирует затраты рабочего времени сотрудников, привлеченных к оценке кандидатов.

Так как в мои непосредственные функции при прохождении практики входила оценка кандидатов при приеме я знаю эту систему изнутри.

Данная система оценки действительно эффективна и это доказано временем.

Но всё же очень часто возникают вопросы к кандидатам. Поэтому моим основным предложением по совершенствованию системы отбора кандидатов будет введение краткого структурированного собеседования. Плюсом структурированного собеседования является возможность корректной оценки кандидатов, и сравнения их друг с другом. Для этого можно разработать форму для оценки по всем вопросам интервью. Этот процесс займет немало времени у специалиста по оценке. Но это позволит осуществлять более тщательный отбор кандидатов. Исключит недопонимание между руководителем и кандидатом. Позволит представить кандидату более ясную картину о будущем месте работы, его обязанностях. И уже на этапе собеседования в Отделе управления обучением и развитием персонала можно будет выявить неподходящих кандидатов. Это исключит трату времени руководителя на оценку выполнения задания неподходящим кандидатом.

В Приложении 8 представлен структурированный опросник для собеседования на должность специалиста по работе с VIP-клиентами.

Необходимо так же уточнить, что для различных вакансий структура вопросов будет варьироваться с учетом специфики предлагаемой должности.

Далее директор по управлению персоналом на основании представленных Форм по оценке и ожиданиям, а также данным, полученным из подразделения по безопасности, и личным впечатлениям должностных лиц, согласующих прием нового работника, принимает решение по претенденту:

- начать трудоустройство (с рекомендациями по дальнейшему развитию его профессиональных качеств);

- либо отклонить данную кандидатуру с указанием причин по несоответствию его деловых качеств требованиям на должности, согласованных с работником УПО.

Затем проходят этапы испытания и адаптации работника.

3.1.3. Система высвобождения персонала

По итогам работы за 2010 год фактическая средняя численность сотрудников компании составила 2944 единицы. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года она снизилась на 4,29% (2944ед./3078ед.).

Достижение показателей по численности проведено за счет реализации мероприятий по следующим направлениям:

-  Совершенствование организационной структуры; 

- Совершенствование организации и нормирования  труда;

-  Внедрение новой техники и технологий ;

- Закрытие нерентабельных подразделений/снижение нагрузки, объемов выполняемых работ;

-  Передача различных функций в стороннюю организацию;

-  Другие организационные мероприятия.

В целом высвобождение, согласно вышеперечисленным мероприятиям,  составило 134 единицы списочного состава, из них 28 ед. трудоустроены в порядке перевода в сторонние организации, 106 ед. высвобождено в связи с сокращением штата.

Необходимо отметить, что проведение вышеуказанных мероприятий связано с реорганизаций технологических и управленческих процессов компании, внедрением информационных систем и не направлено на чистое сокращение персонала.

Теперь рассчитаем показатели, характеризующие оборот кадров: коэффициент оборота кадров, коэффициент оборота по приему, коэффициент оборота по выбытию.

К оборота кадров =(Чп + Чв)/Чср;

К оборота по приему =Чп/Чср  * 100;

К оборота по выбытию = Чв / Чср * 100,

Где Чв- число выбывших работников, чел.

Чп - численность принятых работников, чел

Чср - среднесписочная численность работников, чел.

46

Движение персонала за 2090 год

принято – 162 человека;

уволено – 548 человек.

К оборота кадров = (162+548)/3078=0,23

К оборота по приему = 162/3078=0,05

К оборота по выбытию = 548/3078=0,18

Движение персонала за 2010год:

принято – 281 человека;

уволено – 415 человек.

К оборота кадров = (218+415)/2944=0,22

К оборота по приему = 281/2944=0,095

К оборота по выбытию =415/2944=0,14

46

Коэффициент оборота кадров показывает нам, какая доля кадров обновляется в течение года. В 2010 году темпы обновления кадров замедлились. Так как ведется эффективная политика в области оптимизации численности персонала и сохранения рабочих мест основных работников компании.

Так же меньше работников стало покидать предприятие, о чем свидетельствует коэффициент оборота по выбытию. Но в то же время коэффициент оборота по приему увеличивается, больше людей стало устраиваться на работу в компанию. Эти два факта свидетельствует с одной стороны, о закреплении персонала в компании, а с другой стоны об омоложении кадрового состава. Соответственно, принимаемые работники в основном молодые специалисты.

Таблица 12

Движение кадров за 2010 год

Ежегодно Компания готовит Программу повышения эффективности своей деятельности, составной частью которой является программа оптимизации численности персонала. В 2010 году процесс высвобождения персонала проводился в соответствии с заданными параметрами численности персонала, дополнительных мероприятий не было. Кроме того, высвобождение персонала было сопряжено с изменением технологических процессов, внедрением информационных систем, проведением «мягких» подходов к высвобождению: реализация программы НПО, ограничение приема по договорам гражданско-правового характера.

В качестве мер, принимаемых для стабилизации ситуации, высвобождаемым работникам, занятым в определенных бизнес-процессах, предлагается трудоустройство в сторонние организации.

За 2010 год более 22,7% высвобожденного персонала были трудоустроены в сторонние организации в порядке перевода.

Процедура увольнения соответствует всем нормам Трудового кодекса Российской Федерации. Работника предупреждают об увольнении в соответствии с ТК РФ в письменной форме и в зависимости от основания за разные промежутки времени. Работники также получают компенсацию, установленную в рамках законодательства.

При проведении процедуры сокращения численности или штата работников в полной мере соблюдаются требования действующего трудового законодательства: уведомление работников за 2 месяца о предстоящем сокращении; передача сведений в службу занятости; уведомление профсоюзной организации; перевод работника с его согласия на существующие вакантные должности; выплата выходного пособия и сохранение среднего заработка на период трудоустройства.

3.2. Анализ системы оценки и контроля персонала

Для категории рабочих профессий в 2010 году оценка проводилась на основании стандарта предприятии по тарификации работ рабочих.

Проведение тарификации проводится на основе приказа директора филиала.

Результаты проведения тарификации работ и рабочих в подразделениях Филиала по окончанию проведения тарификации представляются в Филиал с приложением приказа о проведении тарификации работ и рабочих, ведомости результатов проведения тарификации работ и рабочих (Приложение 9) , протокола заседания квалификационной комиссии.

Перечень вопросов составляет и утверждает квалификационная комиссия. Утвержденный перечень вопросов должен доводиться до сведения экзаменуемого заблаговременно.

Тарификация работ проводится в соответствии с тарифно-квалификационными характеристиками, содержащимися в действующем Едином тарифно-квалификационном справочнике работ и профессий рабочих.

Тарификация работ проводится на основе тарифно-квалификационных характеристик. При этом тарифицируемая работа сопоставляется с соответствующими работами, описанными в тарифно-квалификационных характеристиках. Результаты сопоставления тарифицируемой работы необходимо отразить в ведомости результатов проведения тарификации работ и рабочих ОАО «Сибирьтелеком».

По итогам проведенного экзамена квалификационная комиссия принимает решение о присвоении рабочему квалификационного разряда (класса, категории). Решение комиссии утверждается приказом директора Филиала, структурного подразделения Филиала.

С 2010 года (апрель-декабрь 2010) в Иркутском филиале «Сибирьтелеком» проводилась аттестация всех сотрудников филиала. С 2010 года система аттестации является основной системой оценки всех категорий работников. Аттестация проводилась в соответствии с Положением по аттестации Иркутского филиала ОАО «Сибирьтелеком» и Инструкцией по аттестации персонала в Иркутском филиале ОАО «Сибирьтелеком». Она включает в себя стандартные этапы.

Решение о проведении аттестации оформляется приказом генерального директора. Для проведения аттестации формируются аттестационные комиссии. Аттестационная комиссия состоит из председателя, заместителя председателя и членов комиссии из числа руководящих работников и высококвалифицированных специалистов. Для оформления документов по аттестации назначается секретарь аттестационной комиссии без права участия в голосовании. В состав аттестационной комиссии включаются представители подразделений по управлению персоналом, подразделений правового обеспечения и соответствующего профсоюзного органа. Количественный и персональный состав аттестационной комиссии утверждается директором филиала. Минимальное количество членов аттестационной комиссии – 5 человек.

Аттестационная комиссия разрабатывает график проведения аттестации. Не позднее, чем за две недели до начала проведения аттестации, непосредственный руководитель аттестуемого сотрудника представляет в аттестационную комиссию подписанный отзыв на подлежащего аттестации сотрудника, с отметкой об ознакомлении с ним аттестуемого.

В целях повышения объективности аттестации руководителей, специалистов и служащих дополнительно используются результаты последних базовой и комплексной оценок. Для повышения объективности аттестации квалифицированных рабочих могут использоваться как тесты, так и личное собеседование (тесты разрабатываются филиалами самостоятельно и должны быть утверждены директором филиала).

Заметным отличительным моментом в аттестации Иркутского филиала являются вопросы для аттестуемого. Упор делается на оценку фактических результатов деятельности работника, а не на его теоретических знаниях.

Аттестация проводится:

      для руководителей 1 раз в 2 года;

      для специалистов, служащих и квалифицированных рабочих – 1 раз в 3 года.

В результате аттестации сотруднику дается одна из следующих оценок:

      соответствует занимаемой должности;

      соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии по его служебной деятельности с повторной аттестацией через год;

      не соответствует занимаемой должности.

Аттестационная комиссия по результатам аттестации вправе внести на рассмотрение генерального директора, директора филиала мотивированные рекомендации:

      о переводах или увольнении;

      о включении в кадровый резерв на вышестоящую должность;

      о присвоении или повышении квалификационной категории;

      об увеличении должностных окладов, установлении надбавок за профессиональное мастерство и высокую квалификацию;

      об изменении или отмене надбавок за профессиональное мастерство и высокую квалификацию;

      о понижении квалификационной категории;

      о направлении на повышение квалификации.

В целом система оценки на данном этапе развития предприятия соответствует всем требованием и является усовершенствованной формой, предложенной генеральной дирекцией.

Текущий контроль осуществляется путем постановки ежеквартальных целей. А, следовательно, итог оценивается по результатам выполнения этих целей.

3.3. Анализ системы вознаграждения

В настоящее время в Иркутском филиале ОАО «Сибирьтелеком» действует единая система оплаты труда, основанная на схемах должностных окладов по всем тарифно-квалификационным группам. Основные принципы ее построения отражены в едином Положении об оплате труда работников ОАО «Сибирьтелеком». Действующая система оплаты труда обеспечивает дифференциацию размеров заработной платы в зависимости от квалификации, сложности, интенсивности, условий и характера работы.

Премирование работников осуществляется в соответствии с Положением о премировании работников Общества, основанном на управлении по целям. Согласно данного нормативного акта сотрудники Общества в зависимости от категории и занимаемой должности премируются ежемесячно, ежеквартально повременно и ежеквартально за достижение целей.

Минимальная тарифная ставка (МТС) определена с учётом прожиточного минимума в регионе и установленного уровня оплаты труда в соответствии с группой филиала и в течение 2010 года составляла в Иркутском филиале 2900 рублей.

Экономический кризис в настоящее время идет на спад, а соответственно стабилизируется финансовое состояние компании. Средняя заработная плата работников в 2009 году составила 99,5% по отношению к 2008 году. А в 2010 году этот показатель составил 103,4%.

Действующая система вознаграждения персонала отражена во всех регламентирующих документах. В Трудовом договоре четко прописан состав заработной платы и её структура: базовый оклад, районный коэффициент, процентная надбавка за стаж, процент к тарифной ставке и другие стимулирующие выплаты предусмотренные Коллективным договором. Соответственно, и коллективный договор содержит в себе проработанную детально систему вознаграждения персонала как материальную, так и нематериальную. Работодатель в лице генерального директора и работник в лице профсоюза пришли к взаимному соглашению по основным вопросам оплаты труда сотрудников предприятия.

Теперь рассмотрим заработную плату по частям, разделив ее на постоянную (базовая заработная плата, доплаты и надбавки) и непостоянную часть (премии) материального вознаграждения.

Состав постоянного материального вознаграждения можно представить в виде схемы.

Схема 1

Структура постоянной части материального вознаграждения

Рассмотрим суть понятий базовая заработная плата и дополнительные выплаты.

Базовая заработная плата - это элемент постоянной части общего вознаграждения, величина которого напрямую зависит от затраченного труда, его сложности и квалификации работника.

Базовая заработная плата используется как исходная величина (база) для расчета других выплат: дополнительных выплат, премий и ряда социальных выплат.

Базовой заработной платой являются выплаты работникам за время исполнения ими трудовых обязанностей в нормальных условиях. Источником формирования являются средства, получаемые Обществом в процессе хозяйственной деятельности. Регулярность расчета – раз в месяц (выплаты осуществляются 2 раза в месяц в сроки, указанные в Коллективном договоре)

Начисления, отнесенные к базовой заработной плате, формируются с применением тарифной системы. Тарифная система дифференциации заработной платы работников различных категорий включает в себя схему должностных окладов по филиалам. Система предусматривает установление единых принципов зависимости величины оплаты труда от его содержания, количества, квалификации работника, сложности выполняемых работ и особенностей производства.

Минимальная Тарифная Ставка в Обществе устанавливается дифференцированно, с учетом распределения филиалов по группам оплаты труда.

Диапазон должностных окладов по всем тарифно-квалификационным группам работников в целом по Обществу устанавливается приказом генерального директора, с учетом мнения председателя  Первичной профсоюзной организации ОАО «Сибирьтелеком» и является основанием для установления должностных окладов работникам филиалов.

В рамках тарифной системы применяется основной принцип оплаты труда работников: оплата по затратам времени (или повременная оплата труда).

Повременная оплата - это начисление, зависящее от установленного работнику оклада и от фактически отработанного им времени.

Оплата начисляется за фактически отработанное время в пределах нормы рабочего времени для данного месяца.

Норма рабочего времени для данного месяца определяется в зависимости от количества рабочих, выходных и праздничных дней и устанавливается производственным календарем.

Теперь рассмотрим, что собой представляют дополнительные выплаты. Под дополнительными выплатами понимается элемент постоянной части общего вознаграждения, наличие которого обусловлено особенностями труда работников и их достижениями.

Этот тип начислений делится на два класса:

                 Дополнительные выплаты, учитывающие специфику труда;

                 Дополнительные выплаты, учитывающие специфику рабочего времени.

Дополнительные выплаты устанавливаются в процентах от должностного оклада и рассчитываются исходя из фактически отработанного времени с учетом характеристик труда.

Расчет доплат и надбавок производится ежемесячно одновременно с расчетом базовой части заработной платы. Выплата осуществляется не реже чем два раза в месяц, в сроки, указанные в Коллективном договоре.

Непостоянной частью материального вознаграждения является премии. Премиальные выплаты вводятся в систему оплаты и стимулирования труда в целях усиления материальной заинтересованности работников в достижении лучших результатов деятельности и улучшения качества работы на индивидуальном уровне и уровне Общества в целом, а также создания условий для проявления творческой активности каждого работника в рамках целей и задач, стоящих перед Обществом.

Премирование работников (за исключением специальных премиальных выплат и  премирования по результатам хозяйственной деятельности за год) осуществляется исключительно при условии исполнения бюджета по прибыли (убытка) до налогообложения за отчетный период (месяц, квартал).

Размер премиальных выплат (за исключением специальных премиальных выплат) может быть снижен за невыполнение или ненадлежащее выполнение работниками своих должностных (рабочих) обязанностей.

Расчет премиальной выплаты в зависимости от ее вида производится в следующие сроки:

      В соответствии с установленными в планово-бюджетной системе периодами (ежемесячно, ежеквартально, по итогам года);

      По мере выполнения работ (заданий);

      По мере достижения заданных результатов.

Премии учитываются в составе средней заработной платы для исчисления пенсий, отпусков, оплаты за время нахождения в служебных командировках, пособий по временной нетрудоспособности и прочих выплат, зависящих от среднего заработка.

В систему премирования включены следующие виды премий:

Схема 2

Структура премиальных выплат

В Положении о премировании представлена детальная характеристика всех видов премии.

Премия за выполнение индивидуальных плановых показателей выплачивается со следующей периодичностью:

      для работников, которым определен квартальный вид премирования (за достижение целей)  и квартальный повременный – 1 раз в квартал;

      для работников, которым определен ежемесячный вид премирования – 1 раз в месяц.

С 2009 года введен новый элемент премирования для коммерческого блока – комиссионные выплаты. Данный вид премирования помогает мотивировать работников непосредственно продающих услуги и товар предприятия на более эффективную работу и более высокий результат.

Можно сделать вывод, что система премирования разработана тщательно, учитывая все виды деятельности и возможность их поощрения.

Для того чтобы обеспечивать реальный уровень заработной платы, не меньше среднего на предприятии проводится обзор заработных плат основных работников предприятия. А так же Отдел мотивации и компенсаций Иркутского филиала ОАО «Сибирьтелеком» участвует в Региональном обзоре заработных плат и компенсаций, который проводится Московской компанией Ernst&Young.

Даже в период мирового финансового кризиса филиал нес ответственность за своих работников: не допуская задержки по оплате труда - выплата заработной платы производилась в полном объеме, в сроки, установленные Коллективным договором. Уровень средней заработной платы в филиалах Компании превышает средний уровень региональных рынков труда.

Таблица 13

Обзор заработных плат ОАО «Сибирьтелеком»

3.4. Анализ системы профессиональной подготовки и переподготовки персонала

Процесс «Обучение и развитие персонала в ОАО «Сибирьтелеком» осуществляется в соответствии со следующими базовыми принципами:

      обоснованность и целесообразность обучения и развития;

      направленность на поддержание и повышение квалификации в рамках специальности, а также на смену квалификации работников;

      приоритетность закрытых учебных программ перед открытыми;

      приоритетность внутреннего обучения перед внешним обучением;

      ориентация на использование современных образовательных технологий и методик;

      непрерывность обучения и развития;

      обязательность и комплексность оценки эффективности обучения;

      ответственность руководителей за обучение подчиненного персонала.

Бюджет филиала по статье «Расходы на подготовку кадров» на 2010 год был увеличен по сравнению с 2009 годом на 1,7%.

Таблица 14

Расходы на подготовку кадров

В 2010 году Общее количество человек, прошедших обучение всех видов (внешнее, внутреннее и производственное обучение, а также обучение не работников филиала):

внешнее и внутреннее обучение прошло 1152 человека, из них по категориям персонала:

-     руководители              - 140 чел. или  47% от общей численности руководителей;

-     специалисты  -   558  чел.               - 35% от общей численности специалистов; 

-     рабочие    -   451  чел. -   44% от общей численности рабочих.

Диаграмма 9

Динамика процента обученных работников по категориям персонала

Из диаграммы видно, что количество обученных сотрудников увеличилось в среднем на 2%. Процент охвата обучением специалистов увеличился более чем на 25%. В целом динамика положительна.

Таблица 15

Сводный годовой отчет по обучению 2010 год

Обучено в учебных классах работников, не состоящих в штате Иркутского филиала – 51 человек.

С сотрудниками, направляемыми на обучение, стоимость которого составляла свыше 30 тысяч рублей, были заключены дополнительные соглашения к трудовым договорам.

Внутреннее обучение филиала  (включая обучение силами внутренних тренеров, производственное обучение в рамках технической и экономической учебы) прошло 2831 человек или 96,7% от числа работающих. По категориям персонала производственное обучение  (в рамках технической и экономической учебы) прошло:

- руководителей              -              278 чел.               - 93,2% от численности руководителей;

- специалистов              -              1542 чел.               -  93,4% от численности специалистов;

- служащих                            -              8 чел.               -  100% от численности служащих;

- рабочих                            -              1003 чел.              -  93,4% от численности рабочих.

Силами внутренними тренерами обучено 96 работников филиала в течение 2010 года (3% от числа работающих).

Внешнее обучение прошло 394 человек.

По дополнительной профессиональной образовательной программе МВА «Мастер делового администрирования» в Академии народного хозяйства при Правительстве РФ (Москва) обучался 1 человек.

Обучение специалистов Президентской программе в рамках реализации Государственного плана подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации – 4 человека.

Средний возраст обученных сотрудников составил 43 года.

Обучено 102 кандидата кадрового резерва в системе дистанционного обучения резервистов. Среднее количество учебных ролей на 1 резервиста составило 7.

Общий объем обучения всех видов составил 17706 часов.

Затраты по функциональным блокам филиала представлены в таблице.

Таблица 16

Сводная таблица показателей обучения по блокам

46

46

В прочие затраты учебных классов филиала вошли:

- амортизация

- выплаты персоналу

- материальные расходы

- услуги сторонних организаций   (оплата за электроэнергию, теплоэнергию, коммунальные расходы)

- прочие (расходы на содержание и ремонт учебных классов и технической библиотеки филиала и приобретение литературы, охрану, содержание и ремонт гостиницы)

На основании анализа данных за три года деятельности предприятия мной были рассчитаны необходимые показатели для оценки образовательной структуры предприятия. Результаты представлены в Таблице.

Таблица 17

Оценка образовательной структуры персонала

По результатам анализа можно сделать вывод о том, что с каждым годом количество обученных сотрудников увеличивается, но при этом затраты снижаются. Ответом на этот парадокс становится такой показатель как часы обучения. Уменьшение часов обучения говорит о том, что качественная сторона вопроса начинает ухудшаться.

Для повышения эффективности обучения Отделом управления обучения и развитием персонала была разработана методика оценки  результативности обучения сотрудников в коммерческом блоке. До начала обучения сотрудниками ОУОиРП совместно с учебной компанией определялись производственные показатели, которые необходимо было повысить по итогам обучения. Проводились две оценки данных показателей на основании отчетов от руководителей обучаемых сотрудников:

1)     входная – до начала обучения;

2)     выходная – по окончании обучения.

После чего выявлялась динамика, если она была положительной, то учебная компания получала вознаграждение, а если нулевой или отрицательной – оплата за обучение не производилась.

В течение 2010 года было организовано 4% курсов от общей численности проведенного обучения. По остальным 96% курсам обучение относилось либо к мотивационному виду, либо к обеспечивающему бесперебойное производство (обучение работам, требующим специального допуска или по охране труда, обучение обслуживанию оборудования и др.).

По 96% обучения эффективность оценивалась по четырем показателям:

1. Реакция: насколько обучение понравилось участникам.

2. Усвоение: какие факты, приемы, техники работы были усвоены в результате обучения.

3. Поведение: как в результате обучения изменилось поведение участников в рабочей обстановке.

4. Результат: каковы осязаемые результаты обучения для организации, измеренные через сокращение затрат, сроков, улучшение качества и т.д.

Для того чтобы реально оценить качество обучения необходимо получить обратную связь, как от работника, так и от его руководителя. Работник нам даст ответ на первый пункт оценки, а руководитель поможет оценить три остальных показателя. Для этого разработаны оценочные анкеты эффективности обучения, которые представлены в Приложении 10, 11.

3.5. Организация и эффективность социального партнерства

Социальное партнерство, как система взаимоотношений между работниками, работодателями и органами государственной власти налажена в ОАО «Сибирьтелеком». Компания ОАО «Сибирьтелеком» работает в отрасли связи и поэтому постоянно взаимодействует с Министерством информационных технологий и связи Российской Федерации, Федеральным агентством связи, Федеральным агентством по информационным технологиям. А так же присоединяется к соглашениям на различных уровнях и выполняет их условия.

На уровне предприятия работает двухсторонняя комиссия в лице: Генеральной Дирекции (представитель работодателя) и Профсоюза ОАО «Сибирьтелеком» (представитель работников).

Профсоюз занимается организацией и проведением для работников Общества на средства, перечисленные Работодателем, культурно-массовую, физкультурно-оздоровительную работу, конкурсы профессионального мастерства. Два раза в год при подведении итогов выполнения коллективного договора предоставляет работодателю информацию об использовании денежных средств на эти цели;

В случае возникновения коллективных трудовых споров (конфликтов), регулируют их в соответствии с Законодательством РФ и на основе взаимодействия с Работодателем. Предотвращает забастовки и другие действия работников, наносящие вред работодателю, при условии соблюдения работодателем положений настоящего Договора.

Основными формами социального партнерства являются: проведение коллективных переговоров, взаимных консультаций между представителями работников и работодателей. Одним из главных элементов механизма системы социального партнерства являются переговоры между сторонами по подготовке и заключению соглашений, коллективных договоров.

Переговоры дополняются регулярными взаимными консультациями, взаимной передачей необходимой информации о деятельности сторон соглашений и коллективных договоров в соответствии с законодательством Российской Федерации. Представители со всех филиалов приезжают со своими предложениями на совещание в Новосибирск. В случае не принятия согласованного решения в ходе коллективных переговоров по всем или отдельным вопросам составляется протокол разногласий. Урегулирование разногласий производится в порядке, установленном Трудовым кодексом Российской Федерации.

Если примирительные процедуры не привели к разрешению коллективного трудового спора, неурегулированные разногласия в ходе переговоров разрешаются в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации.

Самым важным элементом социального партнерства являются коллективные переговоры, а их результатом является коллективный договор.

В коллективном договоре ОАО «Сибирьтелеком» содержатся следующие пункты:

            формы, системы и размеры оплаты труда;

            выплата пособий и компенсаций;

            премиальные выплаты;

            механизм регулирования оплаты труда с учетом роста цен, уровня инфляции, выполнения показателей, определенных коллективным договором;

            занятость, переобучение, условия высвобождения работников;

            рабочее время и время отдыха, включая вопросы предоставления и продолжительности отпусков;

            улучшение условий и охраны труда работников, в том числе женщин и молодежи;

            оздоровление и отдых работников и членов их семей;

            контроль за выполнением коллективного договора, порядок внесения в него изменений и дополнений, ответственность сторон, обеспечение нормальных условий деятельности представителей работников, порядок информирования работников о выполнении коллективного договора;

            отказ от забастовок при выполнении соответствующих условий коллективного договора;

            гарантии работникам;

            гарантии деятельности Профсоюзной организации;

            и другие вопросы, определенные сторонами.

Так же работодателем установлены льготы и преимущества для работников, условия труда, более благоприятные по сравнению с установленными законами, иными нормативными правовыми актами, соглашениями.

Можно сказать, что в договоре раскрыты все необходимые вопросы. Нет положений, ухудшающих условия работы в соответствии с трудовым законодательством. Наоборот, условия договора по многим вопросам улучшают положение работников и учитывают специфику предприятия.

Хорошим дополнением к коллективному договору является детально разработанный документ Правила внутреннего трудового распорядка.

Правила внутреннего трудового распорядка содержат всю необходимую информацию по условиям труда, времени отдыха, оплате труда и др., пункт поощрения за успехи в работе является хорошим дополнением к стандартным пунктам правил.

Мной был так же проанализирован Трудовой договор. Содержание трудового договора соответствует законодательству.

Трудовой договор имеет свой регистрационный номер. Предмет договора содержит название должности, место работы, характер работы.

Так же в договоре определен срок его действия, условия труда. Детально рассмотрены условия оплаты труда, социального страхования.

Кроме обязательных условий договор содержит и дополнительные условия: об испытании; о дополнительных социальных льготах, гарантиях и компенсациях; о заключении дополнительного договора по обучению. Единственным минусом является неполнота реквизитов сторон в заключительной части документа. Отсутствуют банковские реквизиты работодателя, а так же отсутствует некоторая информация о работнике (дата рождения, номер страхового свидетельства, ИНН).

3.6. Практика разрешения трудовых конфликтов

Для того чтобы раскрыть вопрос о практике разрешения трудовых конфликтов обращусь к конкретному примеру.

Данная ситуация произошла с работником, отправленным в командировку на обучение. Командировка была запланирована на срок 14 дней без перерывов и отъездов домой. Каждый из сотрудников был ознакомлен под роспись с условиями командировки и согласен с ними.

Но один из сотрудников решил уехать домой на выходные и в последствии представил билеты для оплаты проезда маршрутом Иркутск-Тайшет-Иркутск. Но руководством филиала в его просьбе было отказано.

Началось разбирательство, которое длилось 2 месяца в ходе переписки к общему решению стороны не пришли. Поэтому работник подал заявление в комиссию по трудовым спорам, которая создана на базе головного предприятия и работает на все филиалы. В течение недели комиссия дала отрицательный ответ по запросу работника. Решение было принято на основании переписки и приказа о командировке.

Данный трудовой конфликт показывает то, что работники могут смело отстаивать свои права, обращаться в организации по решению индивидуальных трудовых споров. Практика показывает, что работники часто отстаивают свои права с участием профсоюза. Работник имеет право голоса и право участия в управлении предприятием.

Кадры - наиболее ценная и важная часть ресурсов компании. Именно человеческий капитал, а не оборудование и современные методы являются главным фактором конкурентоспособности, экономического роста и эффективности предприятия.

Именно поэтому основными направлениями деятельности блока по управлению персоналом в 2010 году были: переход на новую организационную структуру; обеспечение выполнения мероприятий, предусмотренных Программой повышения эффективности ОАО «Сибирьтелеком»; обучение и развитие персонала.

Ответственное отношение руководства к персоналу своей компании помогает компании, несмотря на большое количество конкурентов, прочно держаться на рынке услуг связи и занимать лидирующие позиции.

46

46

Приложение 1

Дерево целей Иркутского филиала ОАО «Сибирьтелеком»

46

Приложение 2

Организационная структура Иркутского филиала ОАО «Сибирьтелеком»

46

Приложение 3

Заявление по приему

                                                                 Заместителю  генерального директора -             

                                                                 директору Иркутского филиала

                                                                 ОАО               “Сибирьтелеком”

                                                                  от ____________________________

                                                                        ____________________________

                                                                         Фамилия, имя отчество (полностью)             

                                                              Заявление  

Прошу принять меня ________________________ в ________________________________

                                           должность                                 участок, цех, отдел

___________________________________________________________________________ 

                                                            узел, офис,  центр  

До получения мной банковской карты прошу причитающуюся заработную плату перечислять по следующим реквизитам: __________________________________________

_____________________________________________________________________________

                                                                                                                                                          ____________________________________

                                                                                                                                                                      подпись

                                                                                                                                                         ____________________________________

                                                                                                                                                                          дата

Согласовано:

Руководитель подразделения ____________________ ______________________ _________

                                                              подпись                                                      расшифровка                                       дата                

Начальник ООиНТ                   ____________________                             _________

                                                          подпись                                                      расшифровка                                       дата

-          наименование должности ______________________________________________________

-          должностной оклад_________________________________

-          модификатор  подразделения ______________________________________

-          модификатор должности __________________________________

-          график работы  ___________________________________________

                                      - разъездной характер работы ___________________________________

Начальник отдела ЭБ              ___________________

Начальник ОМиК          ______________________  ____________ __________

                                                                                        подпись                                                     расшифровка                                          дата

                                    - вид премирования __________________________________

Начальник ОКПиРП               ____________________ _________ _________

                                                          подпись                                                      расшифровка                                       дата

Приложение 4

Индивидуальный лист согласования трудовых отношений

1.       Ф.И.О., поступающего на работу:

____________________________________________________________________________

2. Наименование подразделения:

_____________________________________________________________________________

3. Наименование должности:  _____________________________________________________________________________4. Квалификационные требования, предъявляемые к должности: _____________________________________________________________________________5. Соответствие квалификационным требованиям:

_____________________________________________________________________________6. Трудовой договор:                       а)   по основной работе

                                                б)  по совместительству

7. Вид договора:                    а) на неопределенный срок (бессрочный)

                                                б)  на определенный срок

8. Испытательный срок:       а) 3 месяца, 6 месяцев

                                                б) без испытательного срока (согласно ст.70 ТК  РФ)

9. Условия труда:                   а) нормальные

                                                 б) вредные

10. Режим рабочего времени:   а) дневной

                                                     б) сменный

                                                     в) нормированный рабочий день

                                                     г) ненормированный рабочий день

11. Ф.И.О./ должность руководителя адаптации ___________________________________

____________________________________________________________________________

12.  Дата начала работы:_______________________________________________________

Примечание:  п. 4 - 12 заполняет   начальник участка, цеха, отдела

Визы согласования:                                  а)  согласовано

                                                                    б) не согласовано (с указанием причины отказа)

Начальник службы (отдела)                                                                                                                             

                                                                                           Подпись                                          Ф.И.О.                                              Руководитель подразделения     __________________________                                                       

(начальник центра, исполнительный директор)                       Подпись                                          Ф.И.О.

Специалист по воинскому учету                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                         

Специалист по безопасности                                                                                                                              

Специалист по оценке                                                                                                                                           

Заместитель директора филиала                                                                                                                                                                                    

по направлению                                                                                                                                                          

Начальник сектора защиты гос. тайны                                                                                                                

Решение

Директор по управлению персоналом _____________________                           

Заместитель генерального директора – директор филиала      ____________

46

Приложение 5

Личный листок по учету кадров

1. Фамилия ___________________________________________________________

имя _________________________ отчество ________________________________

2. Пол ______________3. Число, м-ц и год рождения ________________________                                Место для

4. Место рождения _____________________________________________________                            фотокарточки

(село, деревня, город, район, область)

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

5. Национальность _________________________________________________________________________

6. Образование ____________________________________________________________________________

7. Какими иностранными языками владеете ___________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

(читаете и переводите со словарем, читаете и можете объясняться, владеете свободно)

8. Ученая степень, ученое звание ____________________________________________________________

9. Какие имеете научные труды и изобретения_________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

10. Выполняемая работа с начала трудовой деятельности (включая учебу в высших и средних специальных учебных заведениях, военную службу, участие в партизанских отрядах и работу по совместительству)

При заполнении данного пункта учреждения, организации и предприятия необходимо именовать так, как они назывались в свое время, военную службу записывать с указанием должности.

11. Пребывание за границей

12. Какие имеете правительственные награды __________________________________________________

(когда и чем награждены)

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

13. Отношение к воинской обязанности и воинское звание_______________________________________

_________________________________________________________________________________________

Состав ________________________________________________ Род войск _________________________

(командный, политический, административный, технический и т.д.)

14. Семейное положение в момент заполнения личного листка ___________________________________

(перечислить членов семьи с указанием возраста)

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

15. Домашний адрес и домашний телефон: ____________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

16. Паспорт:              __________________________________

                                                        (серия)

                            __________________________________

(номер)

____________________________________________________________________________

                                                                      (выдан: кем, когда)

«____» ___________________ 20 _____ г.                                                        Личная подпись _____________________

                            (дата заполнения)                                                                                                                (писать разборчиво)

46

Приложение 6

Заявление о переводе

                                                                 Заместителю  генерального директора -             

                                                                 директору Иркутского филиала

                                                                 ОАО               “Сибирьтелеком”

                                                                  от ____________________________

                                                                                        Должность

                                                                                                          ___________________________________________

                                                                                                                             участок, цех, отдел

                                                                                                         ___________________________________________

                                                                                                                                узел, центр

                                                                        ____________________________

                                                                         Фамилия, имя отчество ( полностью)             

                                                              Заявление  

Прошу перевести меня с  _______________    _________________________________

                                                  дата                                                     должность

в __________________________________________________________________________________________________________

                                                                                 участок, цех, отдел

____________________________________________________________________________________________________________

                                                                                         узел, офис, центр

                                                                                                                                                                 ____________________________

                                                                                                                                                                                       дата

                                                                                                                                                                 ____________________________

                                                                                                                                                                                    подпись

Согласовано:

Руководитель подразделения ____________________ ______________________ _________

   ( из которого перевод)                   подпись                                                      расшифровка                                       дата

Руководитель подразделения ____________________ ______________________ _________

    ( в которое перевод)                    подпись                                                      расшифровка                                       дата

                  -       условия труда ( нормальные, вредные);

-          режим работы ( дневной, сменный);

-          нормированный/ ненормированный рабочий день;

-          руководителя адаптации.

Начальник ООиНТ                   ____________________               А              ___________

                                                          подпись                                                      расшифровка                                       дата

-          наименование должности ______________________________________________________

-          модификатор подразделения ___________________________________________________

-          модификатор должности ______________________________________

-          должностной оклад_________________________________

-          график работы ____________________________________

-        разъездной характер работы ____________________________

Управление безопасности              _________________________                                                                                                                                                                                                                  дата

Начальник ОМиК                    _____________________                                 ___________

                                                                                         подпись                                                   расшифровка                                     дата

                                  -  вид премирования _________________________________

Начальник ОКПиРП               ____________________                                           ____________

                                                          подпись                                                      расшифровка                                       дата

-          районный коэффициент ____________________

-          надбавка (за стаж/ северная) ________________

Приложение 7

Приложение 8

Структурированный опросник для менеджера по работе с VIP-клиентами[1]

1.      Расскажите немного о себе….

2.      Как долго вы работаете в сфере продаж?

3.      Почему вы выбрали именно это поле в профессиональной деятельности?

4.      Были ли у вас на прошлой работе подчиненные?

Если ДА, то ответьте на следующие вопросы

     Какую политику в отношении подчиненных вели?

     Насколько эффективно работали подчиненные?

     Как можете оценить свои неформальные отношения с коллегами и подчиненными?

     Какого плана работу Вы доверите подчиненному?

5.      Какие достижения были на прежней работе?

6.      Почему Вы сейчас ищете работу?

7.      Перечислите Ваши слабые стороны в выполнении прошлой работы.

8.      Что вы ожидаете получить от работы в нашей компании? Какой вы видите работу?

9.      Чем рискует работодатель, принимая работника на работу?

10. На какой уровень заработной платы Вы рассчитываете? Сколько хотите получать через 10-15 лет?

11. Почему? Вы считаете себя достойным чему???

12. Какое Вы видите  развитие карьеры в компании?

13. Почему одни выполняют работу хорошо, а другие плохо?

14. Какого рода трудности Вы ожидаете на этой работе?

15. Как много у Вас друзей?

16. Готовы ли Вы к командировкам?

17. Каковы Ваши цели в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?

46

Приложение 9

Ведомость результатов проведения тарификации работ и рабочих

ОАО «Сибирьтелеком»

Ф.И.О работника ______________________________________________________________

Наименование должности  ______________________квалификационный разряд _________

Уровень теоретической подготовки (вопросы к рабочему и оценка ответов)

1. ____________________________________________ полный, неполный, неверный
2. ____________________________________________ полный, неполный, неверный
3. ____________________________________________ полный, неполный, неверный
4. ____________________________________________ полный, неполный, неверный
5. ____________________________________________ полный, неполный, неверный
6. ____________________________________________ полный, неполный, неверный

Уровень практической подготовки

Председатель квалификационной комиссии ___________   __________________________

Секретарь квалификационной комиссии ______________   __________________________

Члены квалификационной комиссии _________________    _________________________

                                                                _________________    _________________________

46

Приложение 10

Анкета обратной связи для работника

        Пожалуйста, внимательно прочитайте утверждения, приведенные ниже, и оцените, насколько полученное обучение было интересным и полезным для Вас.

        Выбранный вариант ответа необходимо отметить крестиком - ,  галочкой - ,  или зачеркнуть.

46

Общее впечатление                                                                                

Программа обучения

Подготовка

Общая оценка программы обучения

Какие дополнительные темы были бы актуальны для вашей работы:

В заключение я  бы хотел/ла сказать следующее: