Основы планирования деятельности предприятий в рыночных условиях

     - балансовый метод – обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниками их покрытия, а также между разделами плана (например, он увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы с численностью работающих);

     - расчетно-аналитический метод используется для расчета показателей плана, анализа из динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень;

     - экономико-математический метод позволяет разработать экономические модели зависимостей показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный;

     - графоаналитический метод дает возможность представить результаты экономического анализа графическими средствами, например, сетевой метод является разновидностью графоаналитического методы, с помощью сетевых графиков моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам (например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники);

     - программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т.е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам.

Рис. 1.1. Методы планирования

     По  срокам планирования различают следующие  виды планирования: перспективное (стратегическое), текущее и оперативно – производственное (рис. 1.2)  [6, c. 250].

Рис. 1.2. Виды планирования

     Перспективное планирование - это видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-экономическом устройстве страны, а также основных путей и средств достижения этого нового состояния. Оно выражается не в плане с детально разработанными показателями, а в наброске, взгляде в будущее, сделанных на основе различных прогнозов (экономики, науки и техники, политики, демографии и т.д.). Период такого рассмотрения составляет 10-15 лет и обусловливается рядом причин и прежде всего тем, что за это время происходят, как правило, сменяемость основных фондов, кардинальные изменения в науке и технике, изменения вкусов населения в сторону новых видов продуктов и услуг и т.д.

     На  базе перспективного планирования осуществляется долгосрочное планирование на ближайшие 3-5 лет. В нем установки, сделанные в стратегическом планировании, как бы получают свое экономическое обоснование и уточнение с учетом тенденций развития хозяйственной ситуации на ближайшие 3-5 лет.

     Результатом долгосрочного планирования являются трех- и пятилетние планы развития предприятия по различным видам  его деятельности (реализация, производство, затраты, финансы и т.д.).

     На  основе этих планов производится краткосрочное  планирование. Его конкретным выражением являются планы развития с периодом от 1 до 3 лет. Их особенность состоит  в том, что показатели ближайшего года корректируются ежеквартально, а  показатели второго и третьего годов - каждые полгода или ежегодно.

     В силу динамичности процессов, происходящих в хозяйственной и политической жизни страны, необходимо осуществлять текущее планирование сроком до 1 года. Его основой являются краткосрочные  планы и текущие тенденции  развития спроса и предложения. В  нем показатели устанавливаются  на год с разбивкой по кварталам.

     Они также являются скользящими планами, т.е. на первые три месяца показатели устанавливаются жесткие, неизменные, а в последующие 9 месяцев подвергаются корректировке.

     Строго  регламентированного по разделам плана  развития предприятия не существует.

     Исходя  из практики работы предприятий и  рекомендаций ряда авторов,  план развития может включать следующие разделы [13, c. 334]:

     • план производства продукции (производственная программа);

     • план по маркетингу;

     • план научных исследований и разработок;

     • план инвестиций и капитального строительства;

     • план по внешнеэкономической деятельности;

     • план материально-технического обеспечения;

     • план по труду и кадрам;

     • план по издержкам производства и  реализации продукции;

     • финансовый план;

     • план природоохранных и экологических  мероприятий.

     В сравнении с краткосрочными планами  они являются более детальными, особенно в области движения производства и запасов товарно-материальных ценностей, ценообразования, издержек производства и т.д. Фактически в  них происходит увязка задач различных  служб предприятия.

     Но  более тесная координация различных  служб предприятия происходит путем  календарного планирования с его периодом действия, как правило, 10 дней. Это программы движения продукта и всех факторов производства с указанием конкретных дат и служб, отвечающих за тот или иной вид деятельности.

     Для вновь создаваемых предприятий  или для осуществления каких-либо коммерческих проектов, получения ссуды  или кредита следует составлять бизнес-планы, как это имеет место  в странах с рыночной экономикой [2, c. 97-98].

     В целом перспективное, текущее и  оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему.

     Основные  параметры и показатели по видам  планирования представлены на рис. 1.3 [6, c. 252].

     

Рис. 1.3. Основные параметры и показатели планирования

     Упрощенная  процедура разработки комплексного плана фирмы включает следующие  основные элементы (рис. 1.4) [6, c. 253].

     Необходимо  различать перспективное планирование, прогнозирование, стратегическое планирование, тактическое планирование и бизнес-планирование, которые взаимосвязаны, образуют единую систему и в тоже время выполняют  различные функции и могут  применяться самостоятельно 

     

Рис. 1.4. Процедура разработки комплексного плана предприятия

     Стратегическое  планирование целиком и полностью  является прерогативой высшего руководства  предприятия.

     Стратегическое  планирование отражает направление  планирования хозяйственной деятельности предприятия  с учетом изменений  внешней и внутренней среды, реальной оценки возможностей занять свое место  на соответствующих рынках, обеспечить запланированный уровень эффективности  производства на основе создания и  использования материальных и трудовых ресурсов  и действующих производственных мощностей.

     Стратегические  планы разрабатываются на основе действующей политики перспективного развития и являются основой и  ограничением при разработке решений  по реализации текущих задач [3].

     На  сегодняшний день лишь единицы российских компаний имеют эффективную систему  стратегического планирования. Однако большинство руководителей в нашей стране уже осознают важность применения методов и принципов стратегического планирования для успешного ведения бизнеса.

     Рассмотрим, как используется методология стратегического планирования на конкретных российских предприятиях.

     В основе концепции стратегического  планирования деятельности ЗАО «Сибирская кожгалантерея» лежит система постановки задач по следующим ключевым областям: маркетинг и сбыт; персонал; экономика и финансы, производство; коммуникации. При этом планирование внутри каждой области нацелено на реализацию миссии предприятия: удовлетворить потребности покупателей в кожгалантерейных товарах, отвечающих принятому на данный момент уровню качества, обеспечить соответствующую прибыль акционерам и справедливую оплату сотрудникам предприятия.

     Управление  блоком коммуникаций как одной из приоритетных систем в рамках задач  стратегического планирования деятельности ЗАО «Сибирская кожгалантерея» направлено на формирование и целенаправленное поддержание имиджа компании. Основные мероприятия — постоянное присутствие компании в общественной жизни региона, формирование устойчивых деловых отношений со стратегическими партнерами, создание рекламы предприятия.

     В перечень технико-технологических  задач входят вопросы современного технического и технологического обеспечения  производственных процессов, разработка и освоение современных технологий в целях расширения ассортимента и модельного ряда изделий. В целях  снижения затрат на предприятии создана  система внутрипроизводственных заказов  на выполнение работ основными производственными, вспомогательными и обслуживающими подразделениями компании. Такая  система позволяет упорядочить  распределение работ между исполнителями  и снизить производственные затраты.

     В рамках стратегического планирования и управления персоналом в ЗАО  «Сибирская кожгалантерея» разработан специальный комплекс мероприятий, включающий создание условий и стимулов для повышения качества труда  исполнителей, обучение и аттестацию персонала, проведение различных конкурсов («Человек месяца» и т. п.), поддерживаемых системой морального и материального  стимулирования. Таким образом, ЗАО  «Сибирская кожгалантерея» удалось  создать достаточно эффективную  систему стратегического планирования. Более того, общий подход и сформулированные принципы стратегического планирования, практикуемые в компании, могут быть полезны и для других типов  производств [7 c. 271].

     Тактическое планирование в отличие от перспективного и стратегического охватывает краткосрочные  и среднесрочные периоды и  направлено на реализацию выполнения этих планов, которые конкретизируются в комплексных планах социально-экономического развития предприятия.

     Бизнес-планирование является разновидностью технико-экономического планирования. Бизнес-план представляет собой документ, содержащий обоснование  действий, которые необходимо осуществить  для реализации какого-либо коммерческого  проекта или создания нового предприятия. Составлять его рекомендуется на 3-5 лет.

     В итоге можно определить, что планирование на предприятии является важнейшим  элементом рыночной системы, ее базисом  и регулятором.

 

2. ЗАДАНИЕ

     Задание 1. На основании данных представленных в таблице 2.1, 2.2 произвести расчёт материальных затрат на одно изделие.

     Таблица 2.1

     Расчет  материальных затрат на одно изделие

Таблица 2.2

Данные  для расчёта покупных изделий  и полуфабрикатов на одно изделие