Организация как субъект хозяйствования

Применение косвенных  показателей качества управленческого  труда позволяет связать результаты деятельности работников управления с  общим экономическим положением предприятия.

В частности, один из таких  показателей — прибыль. Необходимыми условиями, обеспечивающими прибыльность предприятия, являются правильная организация  производства и адекватное реагирование на факторы внешней среды. Выполнение этих условий есть содержание труда  работников управления.

В то же время прибыль  не может быть надежным ориентиром устойчивости фирмы в долговременной перспективе. Учитывая взаимосвязь  между жизненным циклом продуктов  и услуг и прибыльностью, предприятие  на стадии разработки и внедрения  новых продуктов может сознательно  идти на снижение прибыли, работая на перспективу.

Сместить акцент с оценки текущего состояния предприятия, которое  в первую очередь описывается  показателем прибыли, на оценку состояния  в перспективе, которое характеризуется  технологическим и организационным  состоянием предприятия по отношению  к конкурентам, позволяет показатель производительности труда.

Дополнительно к названному показателю используются и другие, позволяющие на более ранней стадии оценить возможные трудности: периоды  времени, которые необходимы для  разработки и вывода на рынок нового продукта или услуг, численность  персонала и количество управленческих уровней, необходимых для данного  выпуска.

Измерение результативности организационной системы рассматривается как разновидность управленческого контроля (табл. 10.2). Организации располагают системами контроля за издержками, ценами, информационными системами (коммуникациями), системами принятия решений, финансовых результатов, производства, запасов, качества продуктов, услуг, работ и т.п. В этой связи выделяются следующие критерии результативности организационной системы: экономичность, качество, прибыльность, ресурсоемкость, качество условий труда, скорость и масштабы инноваций новшеств, степень удовлетворенности потребителя, действенность, но только часть данных показателей количественно оценивается.

Таблица 1.

Показатели результативности функционирования организации

Показатели	Характеристика
Экономичность	Измеритель, характеризующий  результативность организационной  системы в отношении затрат, степень  использования системой ресурсов всех видов
Качество	Степень соответствия системы  требованиям, спецификациям и ожиданиям. Основные вопросы, связанные с качеством, таковы: произведен ли и доставлен  ли продукт так, как было задумано или требовалось? Удовлетворен ли покупатель товаром (услугой)? Будет ли товар (услуга) выполнять то, для чего он предназначен?
Прибыльность	Соотношение между валовыми доходами и совокупными издержками
Ресурсоемкость	Количество продукции, произведенной  системой с единицы ресурсов (количество ресурсов в единице продукции). Рассматривая производственную систему как систему  по преобразованию ресурсов, показатель ресурсоемкости можно интерпретировать и как показатель производительности системы
Качество условий труда	Это отношение трудового  коллектива к социально-техническим  условиям труда. Этот показатель следует  толковать не только в узком смысле именно как условия труда, но и  как условия, обеспечивающие достижения устремлений каждого члена трудового  коллектива и отдельных групп. Таким  образом, этот показатель характеризует  результативность системы с точки  зрения устремлений и интересов  трудового коллектива
Скорость и масштабы инноваций  новшеств	Этот показатель характеризует  нацеленность производственной системы  на творчество, новаторство, постоянное стремление к совершенству продукции, технологии, организации труда и  производства (не имеет строгой количественной оценки). Новаторство, постоянное совершенствование  способствуют повышению адаптационных  свойств производственной системы
Степень удовлетворенности  потребителя	Показатель, интегрирующий  качество, прибыльность, экономичность, ресурсоемкость системы. Может быть измерен через рекламации и благодарственные письма, опрос потребителей сервисное обслуживание, а также изменения в объемах продаж
Действенность	Это интегральный показатель, характеризующий степень достижения системой поставленных перед ней  задач, степень реализации функций. Оценивается качество (делает ли организация  «нужные» вещи в соответствии с заранее  определенными требованиями), количество (делает ли весь персонал и подразделения  «нужные» вещи), своевременность (делает ли организация «нужные» вещи вовремя)

 

Оценка эффективности  управления через показатели деятельности объекта управления базируется на той посылке, что для оценки эффективности труда руководителя необходимо в первую очередь оценить деятельность руководимого им предприятия. Составной частью анализа управленческой работы на предприятии является характеристика деловой активности организации, финансовой устойчивости, доходности и надежности производственно-коммерческой деятельности.

Основными показателями, характеризующими финансовое положение фирмы, являются ликвидность, платежеспособность, эффективность  использования имеющихся активов, собственного (акционерного) капитала, прибыльность и т.д. Порядок расчета  и нормативные значения данных показателей  полно и всесторонне рассмотрены  в соответствующей литературе, например в финансовом менеджменте.

Оценка эффективности  стиля управления осуществляется на основе его соответствия состоянию коллектива, решаемой им задаче и условиям деятельности. Эффективность стиля управления может оцениваться:

- по воздействию на прибыль (например, через более высокую прибыль в результате улучшенного качества или большего количества продукции);

- через воздействие на расходы (например, более высокие затраты на организационные мероприятия, на повышение квалификации из-за текучести рабочей силы). К успешным управленческим стилям принято относить следующие:

- поведение менеджеров в значительной степени ориентированно на сотрудников;

- они четко отличают свои должностные функции;

-реализуют принцип передачи знаний, полномочий и ответственности.

Один из методов оценки деятельности руководителей и специалистов в период их работы — аттестация. Цель аттестации — определить соответствие работника занимаемой должности по результатам его деятельности, уровню квалификации и личным качествам. Аттестация носит периодический характер и проводится непосредственно на предприятиях.

Чтобы обсуждение деятельности аттестуемых было всесторонним и  полным, целесообразно на одно заседание  назначить не более шести —  восьми человек. При этом сначала  следует провести аттестацию рядовых  работников подразделения, а затем его руководителя. Такой порядок обеспечивает более объективную оценку результатов работы, как руководителя, так и подчиненных ему сотрудников. Комиссия оценивает деятельность работника, учитывая характеристику, уровень его квалификации и личные качества, их влияние на выполнение должностных обязанностей. Анализируя знания, уровень квалификации и результаты работы сотрудника, комиссия устанавливает «пробелы» в профессиональной подготовке, что позволяет достаточно конкретно рекомендовать, где и как необходимо пополнять знания[4].

Американские исследователи  Т. Питерея Р. Уотермен, проведя обследование 500 наиболее эффективных и преуспевающих американских и японских корпораций, в начале 1980-х гг. сделали ряд практических выводов о том, каким должно быть эффективное управление, разработав известную схему 7 С компании «Маккинси» (рис.1.1).

Т. Питере и Р. Уотермен особо  подчеркивали, что для успешных компаний характерной чертой является склонность к нововведениям, причем не только в  смысле разработки новых, способных  найти спрос товаров и услуг. Склонные к нововведениям компании не только весьма успешно выступают  как производители привлекательных  в коммерческом отношении приманок; новаторские компании чрезвычайно  изобретательны в непрерывном реагировании на любые изменения в окружающей среде. Подобная концепция нововведений определяет задачи образцового руководителя.

Обозначение 7С связано  с тем, что по-английски названия семи слагаемых успеха начинаются с  буквы s: structure (структура), strategy (стратегия), systems (системы), shared values (совместные, т.е. разделяемые всеми, ценностные установки), skills (сумма навыков, умений), style (стиль), staff (состав работников, т.е. кадры).

 

Рис.1.1. Семь факторов успеха компании «Маккинси»

По мнению Т. Питерса и  Р. Уотермена, можно совершенно четко  выделить восемь черт эффективного управления, которыми, как показало их исследование, полностью или частично обладают образцовые американские и, кстати сказать, многие японские компании. В числе  этих образцовых компаний были, например, «Макдональдс», «ИБМ», «Проктер энд  Гэмбл», «Хьюлетт-Паккард», «Боинг», «Шелл». Названия этих фирм и выпускаемая  ими продукция в настоящее время очень хорошо известны в нашей стране, что подтверждает высокую эффективность управления и функционирования этих компаний.

Выявившиеся восемь признаков, которые наиболее полно характеризуют  отличительные особенности образцовых, склонных к нововведениям компаний идут в следующем порядке.

1. Ориентация на действия, на достижение успехов. Хотя эти компании могут подходить аналитически к принятию решений, данный факт их не парализует. В ряде передовых компаний стандартная процедура выглядит так: «Сделать это, решить то, поверить это». Такие компании экспериментируют первыми. Они стараются сохранить «быстроту ног» и противодействовать неповоротливости, которая неизбежно появляется с увеличением размеров фирмы. Для большинства благополучных и преуспевающих компаний Запада, Востока и Америки характерно наличие в них от десятка до сотен малых рабочих групп от 4 до 10 человек, которые заняты разработкой новой продукции или решением какой-либо проблемы. Различные организационные структуры (энтузиасты, команды, специальные рабочие группы, «короли», проектные центры, ударные бригады, кружки повышения качества) имеют одну общую черту — эти группы не являются элементами формальной структурной системы компании. Истинная сила малой группы коренится в ее гибкости. Группы, состоящие из малого числа добровольцев, действующих ограниченное время и ставящих собственные цели, обычно оказываются намного эффективнее и продукта и нее, чем группы, сформированные по противоположным принципам, Чем больше таких групп, тем сильнее ориентация компании на действие.

2. Лицом к потребителю. Удовлетворенность потребителя — это важнейший показатель результативности функционирования компании, от которого зависят все показатели эффективности. Конечный результат любого производства — удовлетворение потребителя. Любое предприятие создается и функционирует ради потребителя. В противном случае компания себя изживет. Образцовые компании учатся у людей, которых они обслуживают. Они предлагают необыкновенно высокое качество, обслуживание и надежность — всегда что-то, что служит хорошо и долго. Они преуспевают в индивидуализации наиболее ходовых товаров, т.е. распространенный и часто используемый товар, выпускаемый многими производителями, ассоциируется у потребителя с одной торговой маркой. В эту борьбу за потребителя вовлекается весь коллектив. Многие из новаторских компаний почерпнули идеи своих лучших продуктов от потребителей. Для этого они внимательно и постоянно прислушиваются к публике. Беззаветное служение потребителю лежит в основе концепции социально-этического маркетинга, это базовый принцип внешней политики компании, нацеленной на успех.

3. Самостоятельность и предприимчивость. Эффективные компании способствуют тому, чтобы в организации было много лидеров и новаторов, тех, кого называют «энтузиастами». Эти компании стараются не укорачивать поводок настолько, чтобы это мешало быть творцом, о ком бы из сотрудников ни шла речь. Они поощряют оправданную степень риска и поддерживают удачные начинания. В таких условиях каждый сотрудник имеет право на ошибку, но общее число этих ошибок остается приемлемым для компании.

4. Производительность — от человека. Образцовые компании рассматривают рядовой персонал как главный источник достижений в области качества и продуктивности. Они не одобряют установок типа «мы и они» в области трудовых отношений и не считают основным источником повышения эффективности капиталовложения. В качестве основных принципов корпоративной философии выступают, например, следующие: «наше уважение к индивиду», «отношение к каждому рабочему, как к источнику идей, а не просто как к паре рабочих рук».

5. Связь с жизнью, ценностное руководство. Преуспевающие компании своей жизнеспособности обязаны не организационной форме или административному умению, а силе убеждения и привлекательности этих убеждений для работников компаний. Любая организация, чтобы выжить и добиться успеха, должна обладать солидной системой убеждений и ценностей, из которых она исходит в своей политике и деятельности. Глубокая преданность этим убеждениям является самым важным фактором успеха организации. Иначе говоря, основная философия организации играет гораздо большую роль в ее достижениях, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, нововведения или соблюдение сроков. Все это есть средство реализации системы ценностей и убеждений. Конкретное содержание убеждений может быть различным у разных компаний, однако спектр этих убеждений весьма ограничен, например: вера в превосходство своей компании, вера в значимость человека как личности, вера в значимость неформального общения сотрудников компании и т.д. Основные черты системы ценностей следующие: качественная, а не количественная форма выражения; формирование системы ценностей и наполнение ее реальной жизнью — это самое главное, что должен делать руководитель и его команда, но создается система ценностей для того, чтобы воодушевить сотрудников, занимающих низшие должности в корпорации. Прививание системы ценностей — каторжная работа для руководителя, которая требует постоянной связи с жизнью.

6. Верность своему делу. Компания должна заниматься тем делом, которое она знает лучше всего. Хотя и имеется ряд исключений, все же шансы на высокую эффективность выглядят гораздо предпочтительнее у компаний, которые разумно придерживаются в основном того дела, которое они знают. Различные преобразования в корпорации, направленные на расширение сфер деятельности, в той или иной мере вызваны диверсификацией производства. Но при этом, если диверсификация отрицает основные ценности корпорации, то она неизбежно приводит к ухудшению ее функционирования. Можно сказать, что если некоторая степень диверсификации является основой устойчивости компании, благодаря повышению ее адаптивности, то «неразборчивая» диверсификация не оправдывает себя.

7. Простота формы, скромный штат управления. Как ни велики были в большинстве своем компании, участвовавшие в исследованиях Т. Питерса и Р. Уотермена), формально они не управлялись с помощью матричной организационной структуры, а те немногие, которые пытались применить эту форму управления, от нее отказались. Внутренние структурные формы и системы образцовых компаний отличаются изящной простотой. Высший уровень управления немногочислен. Например, эффективная компания с оборотом в многие миллиарды долларов, как указывали авторы, может управляться из штаб-квартиры численностью менее 100 человек.

8. Свобода и жесткость одновременно. Образцовые компании предстают одновременно централизованными и децентрализованными. Они по большей части распространяют автономию вплоть до цехов и групп разработчиков продукции. С другой стороны, они являются фанатичными централистами в том, что касается немногочисленных коренных ценностей, которым они привержены.

Необходимо отметить, что  не все восемь признаков присутствуют одновременно или в одинаковой степени  в деятельности преуспевающих компаний, однако их преобладание является непременной  чертой эффективного управления этих компаний[5].

 

 

2. Классификация организаций по различным признакам: по формам собственности, отраслевой принадлежности, размерам, участию иностранного капитала, организационно-правовым формам.

 

В современном обществе действует  множество разнообразных организаций. Их взаимодействие определяет специфику  общественной структуры, формирует  социальный фон жизни современного человека. Организации определяют уровень  развития современного общества.

Организации могут быть классифицированы по следующим признакам (рис. 2.1):

1) организационно-правовая форма (ОПФ) (рис. 2.2);