Организационная структура коммерческого банка и направления ее совершенствования

Так как все операции банка  невозможно обрабатывать вручную, блок автоматизации является обязательным для банка. Необходим комплекс технических  средств, электронных машин. Это  технический блок, который обеспечивает электронную обработку данных.

Ревизионный комитет осуществляет контроль над работой банка. Ревизионный комитет выбирается общим собранием акционеров, а из своего состава избирает председателя и заместителя. Ревизионный комитет проверяет соблюдение банком законодательных и других актов, регулирующих их деятельность; кредитные, расчетные, валютные и другие операции, проведенные банком в течение операционного года; состояние кассы и имущества. Ревизионный комитет представляет Совету банка, Собранию акционеров и Центральному банку отчет о проведенных ревизиях, сопровождаемый рекомендациями по устранению недостатков.

Кредитный комитет не является самостоятельным подразделением банка, в его состав входят должностные лица других отделов банка, а так же лица, кандидатуры которых ободрены Советом банка. Этот комитет создается для повышения уровня и улучшения качества управленческих решений определения стратегии в сфере кредитных операций, координации в реализации стратегии в сфере кредитных операций, координации в реализации кредитной политики и приятия решений по принимаемым вопросам.²

Руководитель кредитной  организации,  главный бухгалтер  и руководитель ее филиала не имеют  права занимать должности в других организациях, осуществляющих страховую, лизинговую или кредитную деятельность, а так же являющихся профессиональными участниками рынка ценных бумаг.

Внешними организационными структурами банка могут являться следующие формы подразделений: дочерние организации, филиалы, отделения, дополнительные офисы, операционные кассы  вне кассового узла, обменные пункты, представительства, а также разнообразные  группы и объединения (только банковские и иные — с участием банков и  небанковских организаций). Они рассчитаны на освоение финансовых ресурсов новых  групп клиентуры, новых видов  производств (отраслей) и новых территорий, с которыми или на которых уже  работают другие банки и иные кредитные  организации.

Банк вправе иметь дочерние банки, дочерние НКО, иные дочерние организации. Дочерний банк — это самостоятельное  юридическое лицо, регистрируемое в  порядке, установленном для всех коммерческих банков. Такой банк:

• действует как формально полностью самостоятельная коммерческая организация
• имеет отдельный корреспондентский счет в соответствующем учреждении Центрального Банка России
• обладает обособленным имуществом, формирует банковские фонды
• имеет самостоятельный баланс, заключает договоры от своего имени, сам отвечает по своим обязательствам
• самостоятельно ведет всю отчетность

Главный банк должен быть держателем более 50% акций созданного или приобретенного им дочернего банка. Отношения дочернего  банка с материнским основываются на учредительном договоре, уставе и других принятых документах. Прибыль, получаемая дочерним банком, распределяется среди его участников в соответствии с нормами устава и решениями  общего собрания владельцев банка.

Каждый банк должен стремиться к максимально четкому формированию своей политики в отношении внешних  подразделений, выбирая те из них  и в таких сочетаниях, которые  наиболее полно отвечают его цели на рынке банковских услуг и могут  быть обеспечены финансовыми, материально-техническими и кадровыми ресурсами.

 

Глава 2. Анализ организационной структуры коммерческого банка

2.1 Модели организационной  структуры

      Банки в  рыночных условиях специализируются  на оказании различных видов  услуг, ставят перед собой различные  цели. Из этого следует, что  их организационные структуры  могут варьироваться в широких  пределах. Каждый из видов организационных  структур имеет свои преимущества  и недостатки, которые должны  учитываться в процессе выбора  оптимальной структуры организации,  соответствующей конкретным рыночным  условиям. Организационные структуры банков различаются, прежде всего, по принципу бюрократии, т. е. организации документооборота, информационных потоков.

Изначально основы построения организационной структуры банка  должны быть зафиксированы в учредительных  документах (учредительный договор, Устав). В этих документах определяются основы организационного построения банка с учетом предполагаемого характера деятельности и распределяются полномочия высших органов управления банка.

Полноценно развитые организационные  структуры имеют только крупные  банки. В малых и средних банках часть функций может выполняться  на основе совмещения обязанностей. Такое  совмещение закрепляется в должностных  инструкциях руководителей подразделений, в положении о подразделении.

Структура банка зависит  от специфики его деятельности и  должна учитывать субъективные особенности  руководства и персонала банка. Исходным моментом формирования организационной  структуры может быть признан  анализ, в процессе которого выясняют возможность использовать в качестве базовой организационной структуры  конкретного банка одной из типовых  структур, а именно: линейной, функциональной, дивизиональной, матричной и командно-ориентированной.

Линейная организационная  структура

В линейной структуре банка  элементы выделяют, исходя из количественных, территориальных или других достаточно простых факторов. Каждый банк, который  имеет сеть филиалов, операционных касс, обменных пунктов использует в своей деятельности линейную структуру.

Линейная организационная  структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная  структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых  органов в виде иерархической  лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет  одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два  руководителя не могут непосредственно  связываться друг с другом, они  должны это сделать через ближайшую  вышестоящую инстанцию. Такую структуру  часто называют однолинейной. Преимуществами такой структуры можно назвать:

• Простое построение
• Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности
• Жесткое руководство органами управления
• Оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

• Затруднительные связи между инстанциями
• Концентрация власти в управляющей верхушке
• Сильная загрузка средних уровней управления³

 

 

Линейную организационную  структуру можно представить  следующей схемой:

 

 

 

 

 

Рис. 2 Линейная организационная  структура

 

Функциональная организационная  структура

Функциональная организационная  структура коммерческого банка основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг, бухгалтерию и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Функциональная структура  управления нацелена на выполнение постоянно  повторяющихся рутинных задач, не требующих  оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе  специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

• Сокращение звеньев согласования
• Уменьшение дублирования работ
• Укрепление вертикальных связей и усиление контроля над деятельностью нижестоящих уровней
• Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

К недостаткам:

• Неоднозначное распределение ответственности
• Затруднённая коммуникация
• Длительная процедура принятия решений
• Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

Из-за наличия и большого значения вертикальных связей может  возникать перегрузка лиц, принимающих  решения. Такая ситуация называется эффектом «бутылочного горла».

 

 

 

 

Рис. 3 Функциональная структура управления

 

 

Дивизиональная структура управления

Дивизиональная структура  управления отличается тем, что имеет иерархический двухуровневый характер: первый уровень – функциональная структура; второй уровень – линейная структура.

Высший первый уровень  отвечает за стратегическую деятельность, а второй уровень за текущую деятельность. То есть в такой структуре, стратегическая и текущая деятельность организованы раздельно.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие отделения.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию  банка на тот или иной фактор окружающей среды.

К преимуществам данной структуры  управления следует отнести:

• Четкое разграничение ответственности; 
• Высокая гибкость и адаптивность системы; 
• Высокая самостоятельность структурных единиц; 
• Разгрузка высшего менеджера; 
• Простота коммуникационных сетей;  
• Кадровая автономия, высокая мотивация. 

Недостатками является: 

• Высокая потребность в руководящих кадрах; 
• Сложная координация; 
• Повышенные затраты за счет дублирования функций; 
• Сложность осуществления единой политики; 
• Разобщенность персонала; 
• Слабый синергетический эффект.⁴

 

 

Рис. 4 Дивизиональная структура управления

Двухмерная матричная  модель

Двухмерная матричная  модель использует комбинацию деления  функционального и по группам  клиентов. Считается, что два руководителя, один из которых отвечает за функциональную составляющую, а второй – за обслуживание определенных групп клиентов, могут  выработать единую точку зрения и  обеспечить такое удовлетворение потребностей клиента, которое приемлемо как  для банка, так и для клиента.

В международной практике банков, имеющих такую структуру  подразделения, ориентированные на сбыт услуг принято называть front office. Задачей этих подразделений является продвижение банковского продукта и привлечение новых клиентов.

Подразделения,  работающие по выполнению банковских операции, относят  к back office. Их задача состоит в разработке и анализе операций или проектов, их оценки, принятии решений по этим проектам или операциям, а так же контроль над их выполнением.

В процессе работы двухмерной матричной модели, запросы клиентов внешней среды банка согласовываются  с возможностями внутренней среды  банка.

 

Трехмерная матричная  модель

Трехмерная матричная  модель базируется на взаимодействии в рамках организационной структуры трёх факторов, имеющих одинаковый вес. Например, функциональный, региональный факторы, и фактор, связанный с конкретной группой клиентов.

Недостатком матричных структур является наличие у каждого специалиста  как минимум двух руководителей, требования которых к деятельности этого специалиста достаточно часто  не совпадают.  Такое несовпадение требований можно объяснить различными задачами, которые ставят перед собой  руководители. По этой причине специалисты, которые работают в матричной  структуре управления, часто испытывают повышенные психологические нагрузки, стресс.

 

Командно-ориентированные  структуры управления