Оптимизация трудовых процессов

       «Мягкие»  методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения.

       Все «мягкие» методы можно условно разделить  на три группы:

       ·  «естественное» выбытие;

       ·  «мягкое» сокращение;

       ·  управление численностью без сокращений.

         «Естественное» выбытие персонала — это такие способы, при которых персонал увольняется самостоятельно, по собственной инициативе, и задача администрации — создать для этого некоторые условия. Самый простой способ — временно запретить прием на работу новых сотрудников, издав соответствующий приказ. Самый «жесткий» из методов «естественного» выбытия — это стимулирование увольнений по собственному желанию за счет ужесточения процедуры аттестации персонала и модернизации системы материального стимулирования. Если сотрудник не проходит очередной аттестации, он подлежит либо увольнению по несоответствию занимаемой должности, либо переводу на должность, соответствующую его квалификации.

       К методам «мягкого» сокращения мы относим:

       ·  использование досрочных льготных пенсионных программ;

       ·  перевод части персонала в дочерние бизнес-единицы;

       ·  стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержке при дальнейшем трудоустройстве.

       Досрочные льготные пенсионные программы направлены на снижение численности сотрудников  предпенсионного возраста. Принцип заключается в том, что такому сотруднику предлагают соглашение, согласно которому сотруднику будут выплачивать часть (допустим, 75%) его средней заработной платы в течение срока, оставшегося до достижения пенсионного возраста, но он при этом не должен работать ни на самом предприятии, ни где-либо еще.

       Хороший способ реструктуризации бизнеса, одним  из результатов которого является как  раз оптимизация численности  персонала — это выделение  непрофильных видов деятельности в  дочерние предприятия головной компании. Как правило, выделяются различные сервисные службы: ремонтные, транспортные и т.п. подразделения. Соответствующий персонал переводится в эти дочерние компании. Тем самым можно существенно снизить численность персонала головной компании.

       Стимулирование  увольнений по собственному желанию  за счет привлекательной системы  компенсаций и помощи в дальнейшем трудоустройстве (т.н. outplacement) — особенно актуален для градообразующих предприятий. Как один из вариантов — сотруднику предлагается компенсация больше, чем была бы положена ему при увольнении по сокращению штатов. Это может стимулировать сотрудника уволиться самостоятельно.

       Поддержка в дальнейшем трудоустройстве связана  с инвестициями в создание новых  рабочих мест в регионе. Подобные программы создаются в тесном взаимодействии с местной администрацией для стимулирования развития малого бизнеса.

       Предприятия также могут сдавать свои неиспользуемые помещения в аренду предпринимателям, которые также создают дополнительные рабочие места. Например, можно создать цех по пошиву спецодежды (как отдельную компанию), и принять в него на работу сокращенный ранее вспомогательный персонал. И подобных вариантов может быть много.

       Управление  численностью и расходами на персонал без проведения сокращений — наиболее перспективный путь для того, чтобы избежать необходимости увольнения по инициативе администрации. Например, для временных или сезонных работ лучше использовать срочные трудовые договора. Разумеется, пользоваться этим инструментом следует очень аккуратно — надо быть готовым при необходимости обосновать, что работы действительно носят временный характер.

       Также на определенные работы можно привлекать специалистов по договорам подряда, а также задуматься о том, чтобы  часть функций вообще передать на аутсорсинг. В случае внезапного наступления кризиса, когда требуется резко сократить издержки, можно перевести персонал на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю.

       Незаслуженно  забыт метод перевода отдельных  подразделений и бригад на внутренний хозрасчет. Этот метод активно пропагандировался в период перестройки. Бригаде устанавливается определенный фонд оплаты труда за установленный объем работ, и бригада самостоятельно распределяет этот фонд между своими работниками. Тем самым бригада мотивируется на избавление от неэффективных работников.

       Применяя  «мягкие» методы сокращения численности, компания решает две задачи — сокращает  издержки на персонал, и одновременно обеспечивает лояльность как оставшихся, так и бывших сотрудников. Разумеется, часть этих методов бывает связана с дополнительными издержками на осуществление программы сокращений (по сравнению с «жестким» сокращением), но зато позволяет избежать недостатков, присущих сокращению штатов по инициативе администрации.  
 
 

      ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

       Система управления персоналом состоит из функций, принципов и методов, которые  находятся во взаимодействии. Цель кадрового планирования состоит в том, чтобы предоставить работникам рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

       Для разработки программы по развитию персонала  на предприятии необходимо выработать конкретный план работ и определить, какие действия требуются для  того, чтобы привлечь, нанять, обучить людей и организовать их продвижение по работе.

       Поведение персонала представляет собой формы  взаимодействия отдельного человека с  окружающей обстановкой, на которые  оказывают влияние личности; система  потребностей, интересов, мотивов, стимулов; место личности в коллективе.

       Задачи  управления персоналом, формирования и качественного улучшения его  состава можно решать только при  наличии совершенной системы  информационного обеспечения работы с кадрами, которая включает многочисленные и информационные показатели и постоянно.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 

1.Генкин, Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях. Учебник / Б.М.Генкин. - М.: Издательство: «НОРМА», 2003. - 400 с.

2. Кобец,  Е.А. Организация, нормирование  и оплата труда на предприятиях отрасли / Е.А.Кобец, М.Н.Корсаков. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 79 с.

3. Макареня, Т.А. Организация и планирование  производства. Учебное пособие / Т.А.Макареня. - Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2007. - 204 с.

4. Организация  и нормирование труда. Учебник для вузов / под ред. Ю.Г.Одегова. - М.: Издательство «Экзамен», 2005. - 464 с.

5. Организация  труда: Учебник / Т.В.Емельянова, С.Н.Лебедева, Л.В.Мисникова и др.. - Мн.: Выш. шк., 2004. - 302 с.

6. Организация,  нормирование и оплата труда: учеб. пособие / Под общ. ред. А.С.Головачева. - Минск: Новое знание, 2007. - 603 с.