Оперативное планирование производства

Содержание:

 

     1.  Введение…………………………………………………………………………….2

2. Расчет потребного количества оборудования и его загрузки…………………11
3. Расчет размера партии деталей………………………………………………….14
4. Расчет периодичности запуска-выпуска изделий в производство……………17
5. Расчет длительности производственного цикла……………………………….18
6. Расчет продолжительности цикла обработки партии деталей по операциям..20
7. Расчет внутрицеховых заделов на участке……………………………………...21

     8.  Выводы…………………………………………………………………………….23

Список литературы……………………………………………………………...25

 

Введение.

 

Оперативное планирование производства играет главную роль в  обеспечении своевременного выпуска и поставки продукции потребителям на основе рационального использования ограниченных экономических ресурсов в текущем периоде времени. Совершенствование оперативно-производственного планирования на отечественных предприятиях будет способствовать подъему производства и  росту эффективности в условиях действующих рыночных отношений.

Оперативное планирование производства заключается в разработке важнейших объемных и календарных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Всякий процесс оперативного планирования предусматривает выполнение экономистами-менеджерами таких этапов деятельности, как выбор стратегии развития предприятия, обоснование формы организации, определение логистической схемы движения материальных  потоков, разработка основных календарно-плановых нормативов, оперативное планирование работы производственных подразделений, организационная подготовка производства, непосредственная организация оперативной работы, текущий  контроль и регулирование хода производства. Основная задача оперативного  планирования сводится в конечном итоге к обеспечению на предприятии слаженного и ритмичного хода всех производственных процессов с целью наибольшего удовлетворения основных потребностей рынка, рационального использования имеющихся экономических ресурсов и максимизации получаемой прибыли.

Место и роль оперативно-производственного планирования в организации ритмичной и рентабельной работы предприятия цеха.

Планирование деятельности является на каждом предприятии наиболее важной функцией производственного  менеджмента. В планах отражаются все  принятые управленческие решения, содержатся обоснованные расчеты объемов производства и продаж продукции, проводится экономическая оценка затрат и ресурсов, а также конечных результатов производства. В ходе составления планов руководители всех звеньев управления намечают общую программу своих действий, устанавливают главную цель и результат совместной работы, определяют участие каждого отдела или работника в общей деятельности, объединяют отдельные части плана в единую экономическую систему, координируют работу всех составителей планов и вырабатывают решение о единой линии трудового поведения в процессе выполнения принятых планов.

Задачи ОПП на предприятии, в цехе, на участке.

Особенностью ОПП является то, что разработка плановых заданий производственным подразделением сочетается с организацией их выполнения.

К задачам планирования как к процессу практической деятельности относятся:

• формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия;
• обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;
• планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;
• определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;
• проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

Главной задачей ОПП  является организация слаженной  работы всех подразделений предприятия для обеспечения равномерного, ритмичного выпуска продукции в установленном объеме и номенклатуре при полном использовании производственных ресурсов.

В процессе ОПП разрабатываются  календарно-плановые нормативы, план выпуска  продукции предприятия по месяцам года; оперативно-календарные планы выпуска и графики производства узлов и деталей цехами, участками по месяцам, неделям, суткам, сменам (иногда часам). Выполняются объемные расчеты загрузки оборудования и площадей; организуется сменно-суточное планирование, оперативный учет хода производства, контроль и регулирование его (диспетчирование).

Особенности ОПП  в условиях серийного производства:

Для серийного типа производства характерно изготовление одного изделия  разных модификаций или нескольких видов изделий сериями различной величины.

Календарно-плановые нормативы лежат  в основе планирования серийного  производства. Они включают размер партии изготовления изделия, нормативный  размер партии и периодичность их запуска, производственный цикл, опережение запуска-выпуска партии, деталей и узлов изделий, уровень заделов и объем незавершенного производства. Используя эти нормативы, строят календарные графики работы производственных бригад и участков.

С точки зрения производительности труда целесообразна работа большими партиями, так как уменьшается подготовительно-заключительное время, приходящееся на одну деталь. Однако увеличение партии ведет к увеличению производственного цикла и росту незавершенного производства. Поэтому нахождение оптимальной партии сводится к установлению такого числа деталей, при котором минимальны затраты на одну деталь (рис.). При упрощенном методе размер партии определяется по формуле

,

 – подготовительно-заключительное время;

- норма времени на операцию;

- коэффициент допустимых потерь  на переналадку и равен 0,03 для  крупносерийного и 0,01 для мелкосерийного производства.

Величина партий деталей, узлов и изделий предопределяет периодичность процессов производства при данной программе и таким  образом создает своеобразный ритм серийного производства, что существенно  отличает его от единичного, в котором подобная периодичность отсутствует.

Периодичность повторения партий в производстве определяется по формуле

,

где - программа выпуска за период;

- размер партии деталей;

- планируемый период.

Характеристика  системы ОПП серийного производства, акцентируя внимание на системе непрерывного оперативного планирования:

В зависимости от номенклатуры изготовляемых изделий и степени устойчивости элементов конструкции в оперативном планировании применяются основные системы планирования: комплектная, которая имеет разновидности, комплектно-узловая, комплектная и комплектно-технологическая, машинно - комплектная, планово-комплектная и подетальная, которая имеет разновидности: собственно подетальная система и система непрерывного планирования. Эти системы отличаются по характерным признакам:

1) планово-учетная единица  (деталь, конструкторский узел, группа деталей с общим сроком подачи на сборку);

2) календарно-плановые  нормативы (размер партии, производственный  цикл, задел и т.д.);

3) форма планового  задания (квартальная и месячная  подетальная программа, графики  запуска-выпуска);

4) область применения (небольшая, средняя, большая номенклатура изделий с учетом типа производства).

Межцеховое планирование в серийном производстве характеризуется  следующими особенностями:

1) движение производства во времени определенными календарно-плановыми нормативами, на основе которых разрабатываются оперативные планы;

2) закрепление номенклатуры деталей и узлов за цехами и рабочими местами приобретает постоянный характер в соответствии с их специализацией;

3) номенклатура цеховых программ строится комплектно на изделия, узел, группу;

4) количественные задания, определенные по комплектовочным нормам;

5) календарное распределение заданий осуществляется в виде назначения сроков запуска и выпуска продукции.

Развитие ОПП  за рубежом:

В 70-90-х гг. большинство ведущих фирм пошли по пути децентрализации управления и внутрихозяйственного планирования. Так, в США 97% фирм (в Японии - 86%) передали своим структурным единицам планирование производства, а 91-95% - сбыта продукции, 90% (в Японии - 83%) - маркетинг, 62% (75%) - управление прикладными исследованиями, 77% (53%) -закупками сырья и материалов. В США 82% - 84% фирм передали своим подразделениям управление персоналом и контроль за исполнением решений (в Японии на это пошли лишь 38-40% компаний). В ведении руководства корпораций осталось лишь планирование научно-технической и финансовой политики. Эти функции стратегического управления централизует в США 62-80%, а в Японии - 72-88% фирм.

Таким образом, объект прогнозирования  и планирования, который до 90-х  годов был практически единым снизу доверху, при переходе к рынку принципиально различается на макро-, микро- и первичном уровне. В первом случае прогнозируются структурные сдвиги и основные пропорции в экономике страны или крупного региона, во втором - научно-технический уровень производства и конкурентоспособность фирмы в целом, ее инвестиции и их окупаемость, прибыль и ее распределение, в третьем - процесс производства конкретных товаров от закупки сырья до сбыта готовых изделий и услуг. Существенно меняется и роль планирования в управлении предприятием. Выполнение плана - не самоцель, а средство эффективной организации работы фирмы. План может и должен корректироваться с учетом ситуации на рынке. Работа цехов и участков оценивается не по процентам выполнения или тем более перевыполнения планов, а по выполнению графиков поставок, качеству продукции (число дефектов на 100 изделий), использованию производственной мощности, уровню и динамике издержек производства и прибыли (по внутрифирменным расчетным ценам на детали, полуфабрикаты, услуги и т.д.).

Во многих зарубежных фирмах принята следующая структура  перспективного (5-летнего) плана:

1. Цели развития фирмы  (базовые, по отдельным группам  товаров, по сегментам рынка).

2. Инвестиции и обновление  производства (ассортимента продукции, технологии, оборудования, используемых материалов).

3. Улучшение использования  ресурсов - снижение трудоемкости, материало-  и энергоемкости, фондоемкости (капиталоемкости)  товаров, издержек производства  и обращения.

4. Совершенствование управления (организационная структура, кадровая и техническая база, стиль работы, социальное развитие и климат в коллективе).

5. Проблемы повышения  конкурентоспособности предприятия  и пути (целевые программы) их  решения.

6. Распределение ресурсов  между структурными единицами фирмы и стратегическими проектами (программами).

7. Перспективные ориентиры  фирмы и задания ее структурным  единицам по эффективности производства (производительность труда, себестоимость,  фондоотдача, рентабельность продукции,  активов, акционерного капитала).

Можно выделить некоторые  характерные особенности планирования в зависимости от целей:

- в американских компаниях  главное - это объединение стратегий  всех подразделений и распределение  ресурсов;

- в английских компаниях  - ориентация на распределение ресурсов;

- в японских компаниях  - ориентация на внедрение новшеств  и повышение качества решений. 

На зарубежных фирмах перспективное планирование ведется  снизу вверх или сверху вниз. В  первом случае руководство фирмы  выдвигает стратегические идеи и разрабатывает общий прогноз развития, а небольшой плановый отдел устанавливает единую форму плановых документов, методику расчетов и экономических обоснований, а также координирует работу структурных единиц. Такой порядок распространен в крупных акционерных компаниях.

Во втором случае плановый отдел сообщает цехам и производствам  исходную информацию для разработки планов и устанавливает задания  по важнейшим показателям (объем  реализации, лимит расходов, прибыль).

В западном деловом мире производительность труда рассматривается как отношение между продукцией, производственной системой и затратами на производство этой продукции. В систему вводятся затраты в форме труда, капитала, энергия, информация. Эти ресурсы преобразуются в продукцию.

Для того, чтобы деятельность организации была высокопроизводительной, руководитель должен иметь возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности работников. Это достижимо только в случае справедливого к ним отношения. Одной из составных частей такого отношения является справедливое денежное вознаграждение, важнейшим и решающим элементом которого является заработная плата.

Помимо зарплаты планируются  дополнительные льготы, и эти доплаты  составляют значительную часть пакета вознаграждений, выплачиваемых организацией. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, состав семьи и т.д. Некоторые зарубежные фирмы разработали систему, которую иногда называют “системой вознаграждения по принципу кафетерия”, когда работнику разрешается самому выбрать в установленных пределах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает. При явных достоинствах эта система имеет следующие недостатки: общая стоимость предоставляемых льгот при этом повышается, так как влечет за собой дополнительные накладные расходы, а также потому, что некоторые льготы, например страхование персонала, обходятся дешевле, если их приобретают в больших объемах. Также необходима работа по просвещению работников в вопросах выбора и потенциального значения этих льгот. Но, несомненно, большинство работников приветствуют гибкие программы предоставления льгот.