Но невозможно
достичь успеха без выдающихся
менеджеров, способных повести за собой
людей. Как ведет себя идеальный менеджер?
В чем состоит цель обучения управляющих?
Эти вопросы люди начали задавать себе
не сегодня, хотя как ни странно, и сейчас
они остаются столь же актуальными, как
и в конце 60-х годов, когда и Америка и Европа
переживали настоящий бум менеджмента.
В школах
бизнеса и университетах сформировалось
два крупнейших направления. Первое
было ориентированы на расчеты,
оно видело в количественных
методах управления предприятием,
направленных на получение оптимальных
объемов прибыли, задачи каждого хорошего
управляющего. Победное шествие компьютеров
укрепило эти представления. Управляющие
информационные системы могут обрабатывать
миллионы цифр, находить нужные комбинации
и сигнализировать и вариантах решений,
являющихся с большей вероятностью оптимальными.
Это направление менеджмента и сейчас
актуально.
Другая школа
видела истоки решаемых проблем
не в цифрах, а в людях, труд
которых лежит в основе всех
результатов. Ее представители считают
важным разгадать загадки того или иного
поведения людей в рамках организации
и выявить, когда и при каких условиях
люди работают наиболее эффективно или,
наоборот, что отвращает их от работы и
вызывает апатию. Центральным понятием
стала мотивация. Такой позиции придерживаются
представители уже знакомой "поведенческой
школы".
Один из
исследователей этой проблемы
шел совершенно особым путем,
но он до сих пор оказывает
очень серьезное влияние на
процесс обучения управляющих.
Речь идет о профессоре Роберте
Блейке и его "решетке" менеджмента.
Что такое
"решетка" менеджмента? Каждый
управляющий должен знать свою
"решетку", она поможет иметь
правильную ориентировку, четче
определить квалификацию. Р. Блейк
и его сотрудница Джейн С.
Мутон уже давно, до получивших
сегодня признания идей "гуманизации",
пришли к выводу, что любой результат достигается
в "силовом поле" между производством
и человеком. Первая "силовая линия"
ведет к максимальному об[ему производства,
выражающемуся в разнообразных формах
товаров и услуг. Постоянными целями здесь,
в частности, являются максимально высокий
объем прибыли, снижение издержек производства
и т.п. Если при этом попытаться повысить
производительность любой ценой без оглядки
на сотрудников, то это может привести
к плачевным результатам. Вторая "силовая
линия" направлена на человека. Она
нацелена на то, чтобы условия труда в
наибольшей степени отвечали его потребностям
и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворение
работой - вот вторая цель.
Между этими
двумя силовыми линиями есть определенное
противоречие.
что позволило
определить пять характерных
типов управленческого поведения,
каждый из которых может быть
обозначен цифрами.
Например, код
9.1 обозначает "жесткий" курс
администратора, для которого производственный
результат - все, а человек - в лучшем случае,
исполнитель, а по существу, никто.
Управляющий
типа 9.1 - плохой руководитель. Его
противоположность руководитель, ориентированный
на тип управления 1.9.
Этот стиль
управления ставит на первое
место человеческие отношения, производительность
оказывается на втором плане. Девизом
становится утверждение, что на предприятии
надо оставаться "человеком". Не упускается
возможность просто поболтать за чашечкой
кофе, поделиться своими сомнениями. Если
при этом не отрабатывается содержание,
то груз перекладывается на других. Руководитель
типа 1.9 также оказывается неподходящим.
Обратимся
к центру решетки. Управляющие,
соответствующие этому положению,
стремятся к надежному среднему
уровню, х удовлетворяет и средний
результат. Их девиз: "Не хватать звезд
с неба". Не слишком высокого мнения
они и об успехах "гуманизации". Волшебная
формула - компромисс. И "жесткие",
и "мягкие" руководители перегибают
палку - нужна золотая середина. Однако
результаты решетки позволяют оценить
результаты и такого управления: 50% возможного
при половинной заинтересованности в
труде.
Следующий
тип управляющего - 1.1. Эти люди
ни к чему не стремятся -
ни к производственным результатам,
ни к установлению гуманных
условий производства. Возможно
ли, чтобы такие люди занимали руководящие
посты? Вряд ли. Но подобное отношение
встречается и со стороны обычных сотрудников:
работать так, чтобы не быть уволенным
и не заботиться ни о ком и ни о чем. При
этом социальные требования и приемы,
позволяющие полностью использовать услуги
социальной сферы, хорошо известны этому
кругу лиц. Справедливости ради отметим,
что подобное отношение чаще всего является
реакцией на неправильный стиль управления,
обозначенный 9.1. Во-первых, давление вызывает
противодействие, а во-вторых, почему,
собственно, надо быть гуманнее своего
шефа - он-то ни во что не ставит своих сотрудников.
А теперь
идеал: наивысшие результаты при
максимальном учете потребности
людей. Достижим ли он? Блейк,
Мутон и другие сторонники "решетки"
менеджмента убеждены в том, что не только
можно, но и нужно его достигать. Ключ к
этому - в реальных человеческих потребностях,
которые состоят в ничегонеделаньи, не
в совместном чаепитии илипроведении
свободного времени, а в мотивациях. Как
эмпирически доказал американский психолог
Ф. Херцбер, успех, признание, оптимальная
организация труда и перспективы роста
- основные изб возможных мотивов. Человек
практического склада самореализуется
в результатах своего труда. При этом,
конечно далеко не все рабочие места предоставляют
возможность распознать результат собственного
труда, он может полностью "потеряться"
и обезличиться в разделении труда. Есть
виды трудовой деятельности, результаты
которой не являются общественно признанным.
В этих случаях на место непосредственного
результата человеческой деятельности
ставится косвенный показатель - заработная
плата.
Если же
профессиональная деятельность
вообще не предоставляет возможности
оценить значимость собственного
труда, то чаще всего приводит
к поведению, закодированному на
"решетке", как 1.1., и к переносу сферы
интересов в личную жизнь: хобби, спорт
или алкоголь.
Стиль управления
9.9. состоит в умении так построить
работу, чтобы сотрудники видели
в ней возможности самореализации
и подтверждения собственной
значимости. Если же при этом будут еще
и созданы условия работы, позволяющие
им наилучшим образом использовать свои
возможности, то идеал позиции 9.9 кажется
не таким уж недосягаемым.
Вопросам
определения комплекса знаний, умений,
личных и деловых качеств, которыми
должны обладать менеджеры, уделяется
большое внимание. Многие ученые, представители
различных школ, занимающиеся разработкой
методов и форм управления производством,
пытались сформулировать основные требования,
которым должен удовлетворять идеальный
менеджер.
Однако некоторые
специалисты высказывают сомнение,
что сформулировать такие конкретные
требования практически невозможно.
Например, польский профессор Е.
Старосьяк считает, что требования
к качеству менеджеров не могут
быть одинаковыми при всех
условиях, а зависят от уровня среды, в
которой менеджеру приходится работать.
Обосновывая свое мнение, Е. Старосьяк
отмечает, что в среде со слабыми моральными
устоями или примитивной в культурном
отношении успехов может добиться менеджер,
пользующийся такими методами, которые
в иных условиях можно было бы назвать
"грубыми". В среде с высоким культурным
уровнем тот же самый организатор, применяя
те же самые методы, может встретить неодобрение,
а его усилия будут поддержаны.
Однако большинство
специалистов все же считают,
что нельзя общие требования к менеджерам
ставить в непосредственную зависимость
от условий работы на предприятиях. Ведь
условия работы в процессе развития предприятия
могут и должны изменяться, и поэтому,
очевидно, менеджеру необходимо иметь
способность менять методы и стиль руководства
в зависимости от создающихся условий.
В этом-то заключается, в частности, способность
менеджера при любых условиях успешно
управлять производством. Следовательно,
как считают многие ученые, общие требования
к знаниям, умениям, деловым и личным качествам
менеджеров могут быть сформулированы,
однако конкретные требования, конечно,
будут отличаться для менеджеров разного
уровня.
Разграничивая
понятия - знание, умение, деловые
и личные качества, можно примерно
так определить разницу между ними.
Знания служат
для того, чтобы знать, что делать;
умения и навыки дают возможность
знать, как сделать; деловые
и личные качества обеспечивают
знание обстановки, правильную оценку,
уверенность в принятии решений
и энергичные действия по реализации
принятых решений.
Чтобы квалифицированно
управлять производством, менеджеру
необходимо иметь соответствующие
занимаемой должности знания
в области техники, экономики,
организации производства и управления.
Знания должны
быть не только теоретическими,
но и практическими, полученными в процессе
работы на производстве.
Общий объем
комплекса теоретических и практических
знаний и соответствие знаний
в различных областях науки
и техники, экономики, организации
производства и управления, требующихся
для осуществления квалифицированного
руководства, зависит от тех функций управления,
которые выполняет менеджер.
Чем крупнее
подразделение, тем большим общим
комплексом знаний он должен
обладать. Объем необходимых менеджеру
знаний в различных областях науки
зависит от того, каким участком производства
он управляет. Так, для руководителей технических
служб наиболее важным является наличие
у них глубоких технических знаний, для
начальников цехов - знаний организации
производства и управления. Однако и тем
и другим руководителям необходимо иметь
достаточные экономические знания.
Практика
показывает, что не все даже
высококвалифицированные специалисты,
обладающие соответствующими знаниями,
могут успешно руководить производством.
Менеджеру необходимо иметь организаторские
способности. Ведь управление производством
заключается прежде всего в руководстве
людьми, коллективом предприятия или его
подразделений.
Интересны
высказывания по этому поводу
А. Файоля. Значение разных способностей
(а соответственно и знаний) менеджеров
для выполнения разного вида работ он
изобразил графически (см. рисунок ниже)
. А. Файоль считает, что чем выше ранг менеджера,
тем большее значение для него имеют административные
способности. Роль технических способностей
при этом уменьшается.
С такой
точкой зрения сегодня согласны
большинство специалистов в области
менеджмента. Любой самый талантливый
и работоспособный менеджер не
сможет добиться успеха, если
он не умеет правильно организовать
и спланировать свою работу, сочетать
оперативное руководство производством
с работой над перспективными вопросами.
Менеджеру надо иметь способности предвидеть
будущее, не успокаиваться на достигнутом,
изыскивать новые возможности и резервы,
постоянно ставить перед коллективом
новые напряженные, но реальные задачи
по развитию и совершенствованию производства.
Оперативное
руководство производством заключается
в умении менеджера быстро
найти и принять конкретное
решение различных задач, постоянно
возникающих в процессе производства.
Задержка
в решении текущих вопросов неизбежно
приводит к нарушению нормального ритма
и хода производства.
Большое значение
имеет умение менеджера подбирать
СВОИХ ближайших помощников, четко
распределять функции, обязанности
и ответственность каждого из
них, предоставлять им возможность
самостоятельно решать возникающие в
ходе производства вопросы, сохранив за
собой оперативный контроль за работой
своих звеньев.
Важным для
менеджеров является знание и
понимание ими людей, умение
правильно оценивать способности
и индивидуальные особенности работников,
прислушиваться к мнению, советам и рекомендациям
членов коллектива, поддерживать их инициативу
и использовать ее в практической работе.
Организаторские
способности помогают менеджерам
создавать и поддерживать в
коллективе твердую, сознательную дисциплину,
без которой производство не может нормально
работать. Такая дисциплина создается
не наказаниями, не частой заменой подчиненных,
не грубостью, а справедливой требовательностью,
умением побуждать людей к деятельности,
воспитанием, хорошим отношением к людям,
личным примером руководителя. Она основывается
на взаимном уважении подчиненных и руководителя.
В свою
очередь, организаторские способности
менеджера определяются целым
комплексом его личных и деловых
качеств, его характером, способностью
к выполнению управленческой работы и
"внешними данными". Так как очень
трудно установить все черты характера,
которые важны для менеджера, можно попробовать
назвать основные. К таки, вероятно, можно
отнести самостоятельность мышления,
инициативу, целеустремленность.
Эти черты
характера в определенной степени
определяются возрастом менеджера,
что доказывают результаты многочисленных
психологических исследований за
рубежом.
Успех на
поприще управленческой работы
во многом определяется аналитическими
способностями, гибкостью в отношениях
с людьми, а также ответственным отношением
к работе, предприимчивостью. Способности
каждого менеджера лучше всего проявляются
на практической работе. Только здесь
можно проверить, как он может использовать
имеющиеся возможности, преодолевать
трудности и добиваться успеха.