Оценка финансового состояния и пути стабилизации деятельности предприятия

                                           РИФЕРАТ ПО ЭКОНОМИКЕ.

                                                           На тему:

          - “Какими качествами, должен обладать руководитель предприятия?”. 
 

Применительно к экономике менеджерами называют специалистов, которые, используя различные методы и тактику управления, способствуют достижению организацией или предприятием определенных целей. Методы достижения целей могут быть различны. Сейчас за рубежом получили широкую поддержку представители "школы человеческих отношений", которые исследуют проблемы мотивации поведения людей, руководства. Такие исследования оценивают социально-психологические последствия различных организационных перемен и дают рекомендации по совершенствованию управленческих процедур, политики, по созданию такого организационного климата и такой структуры, которые стимулируют совместные усилия работников. Вообще говоря, координация деятельности людей не может быть эффективной, если они не желают сотрудничать, а такая кооперация не возникает автоматически, ее необходимо создать. К сожалению, далеко не все в нашей стране отдают себе отчет в том, что экономические цели могут достигаться не только путем наращивания капиталовложений непосредственно в производство, но и за счет вложений в социальную инфраструктуру, создания в трудовом коллективе благоприятной духовной атмосферы, способствующей высокопроизводительному труду. Как свидетельствуют результаты одного из социологических обследований, 65% экспертов сочли, что руководителям недостает умения использовать в своей деятельности социально-психологические походы. В результате существенные возможности улучшения деятельности остаются невостребованными. Вовсе не случайно, что в период общего дефицита самым дорогостоящим оказался дефицит личности. Что бы там не говорили, на деле человек с его нуждами оказался обделенным вниманием и центральных органов управления, и руководителей трудового коллектива. Сложилась ситуация, в которой чем упорнее стремились убеждать людей в приоритетности общественных интересов, пренебрегая при этом интересами конкретного человека, тем очевиднее становились его психологическое отчуждение и самоустраненность от общественных целей, ослабление у него чувства личной причастности к тому, что делается в родном коллективе, в экономике страны.

 В настоящее  время возможности человека реализуются  по множеству причин далеко  не полностью: по некоторым  данным, не более чем на 30-40%. В  прошлом мы многое теряли оттого, что не могли в полной мере  расковать инициативу, творчество, самостоятельность людей. В этом сейчас и заключена самая большая и трудная задача. Но как этого добиться? Как заинтересовать человека в работе с полной отдачей? Пожалуй, главное, чтобы люди видели личную заинтересованность в эффективной деятельности своей организации.

 Только осознанная  потребность в применении своих  способностей, стремление к общественному  признанию естественным образом  побуждает человека к пополнению  своих знаний и умений, накоплению  опыта, что дает возможность  работать с большей отдачей, наращивать свой вклад в общее дело. Люди должны снова научиться говорить друг с другом, понимать и признавать друг друга, сотрудничать. Такое развитие организации - основное условие гуманизации труда. Эргономические и климатические улучшения на рабочем месте, как бы они не были важны и желательны, все-таки второстепенны. Достаточно примеров, когда в прекрасно оборудованных помещениях, оснащенных климатическими установками, отношения совершенно негуманные.

 Так вот,  менеджером является тип научно-практического управления, т.е. руководства людьми и производством, которое позволяет выполнять поставленные задачи наиболее гуманным и экономичным путем. Поскольку задачей менеджмента является достижение цели, важно правильно ее определить. Если мы ставим перед собой задачу совершенствования организации, не уточнив ее целей, то рискуем предложить лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов. Без преувеличения можно сказать, что наносимый при этом ущерб измеряется миллиардами.

 Искусство  выбора и формулирования правильной  цели, управление процессом ее  реализации, включая оценку достигнутой  степени реализации, отличают действительно  умелого руководителя.

 Невозможно  стремиться управлять людьми, если  и руководителям, и подчиненным цели совершенно не ясны. Управлять значит побуждать других к достижению ясной цели, а не заставлять других делать то, что считаешь правильным.

 Процесс управления  базируется на нахождении и  постановке цели. Однако затем  наступает этап планирования, т.е. исследования и определения пути достижения цели. Ибо, не спланировав заранее, как можно добиться результата, только зря тратить деньги и время. Только тогда, когда планируют, и можно организовать процесс и определить, кто за сто отвечает (структура управления процессом) , что и в какой последовательности следует предпринимать (ход процесса) , какие средства для этого необходимы (обеспечение процесса) и т.д.

 Развивая  далее процесс управления, приходим  к важному моменту - отделения  менеджера от "производственника", который как можно больше работы стремится сделать сам, не доверяя своим подчиненным. Следовательно, подтверждается еще один принцип В. Зигерта и Л. Ланга: кто производит - не управляет, кто управляет - не производит. Ему полностью отвечает простое американское определения процесса управления: "Делать что-либо руками других". Таким образом, менеджер делегирует часть своих функций в отличие от "производственника", который все стремится сделать сам даже в ущерб здоровью.

"Производственники" являются самыми лучшими служащими для самих себя. Но одного эти люди не умеют делать: они не создают условий роста других. Тут и возникает понятие "мотивация". Одна из основных задач менеджера - создать побудительные стимулы для человека, при которых у него возникает желание работать так, чтобы содействовать достижению целей организации. "Производственник" же не умеет управлять, потому что он никому не дает возможности показать, на что тот способен. Он присваивает успех и тем самым лишает других основного стимула. Отсюда вытекает еще один принцип западного менеджмента: управлять - значит приводить к успехам других.

 Менеджеров, или управляющих всегда интересовало, при каких условиях человек  мотивирован к работе по чужому  заданию, что им движет, что заставляет приносить большие жертвы и напрягать все силы, делая свое дело, и что даже при благоприятных условиях приводит к упрямству, скуке и безразличию. По этому вопросу существует ряд теорий: американского медика и психолога Абрахама Маслоу (суть его теории в различие главных поведенческих мотивов, первый из которых - это удовлетворение базисных потребностей: "дыхание, жажда, голод, тепло", а высший - "самореализация", стремление человека реализовать себя в своем деле, в своем творении) , американского психолога и специалиста в области экономики труда Ф. Херцберга. Он пришел к выводу, что есть факторы, которые, если их действие недостаточно, лишают человека радости труда, но если их действия направлены на личность, способны вызвать эту радость.

 Если, к примеру, рабочее место захламлено, темное и непривлекательное, то тяга к труду заметно снижается. Если же оно чистое и в эргономическом отношении безупречно, то уже за счет только этого возникает выраженная мотивация к труду.

 Херцберг  отнес эти факторы, действительно активизирующие трудовую деятельность. При этом особую роль играют ощущение успеха и связанное с ним признание. Очевидна параллель с мотивом самореализации у Маслоу. Не меньшим мотивом, как считает Херцберг, является сам процесс труда: его привлекательность, способность вызывать интерес и представляемая возможность показать себя.

 Проводя эксперименты  и разного рода исследования, Херцберг совместно с другими  экспертами выработали 15 критериев  мотивирующей организации труда.

1. Любые действия должны быть осмысленными.

2. Большинство  людей испытывает радость от  работы.

3. Каждый на  своем рабочем месте хочет  показать, на что он способен.

4. Каждый стремится  выразить себя в труде.

5. Практически  каждый имеет свою собственную  точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию.

6. Людям нравится  ощущать свою значимость.

7. Каждый человек  стремится к успеху.

8. Успех без  признания приводит к разочарованию.

9. По тому, каким  способом, в какой форме и с  какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость.

10. Сотрудникам  не нравится, чтобы решения об  изменениях в работе и на  рабочих местах, даже если эти  решения это позитивны, принимались  без их ведома, не учитывая  их знания и опыт.

11. Каждому требуется информация о качестве собственного труда.

12. Для всех  нас контроль со стороны неприятен.

13. Большинство  людей стремятся в процессе  работы приобрести новые знания.

14. Сотрудники  резко реагируют, если их старания  и полученные ими лучшие результаты приводят только к тому, что их еще больше нагружают.

15. Позволяет  ли работа быть самому себе  шефом?

 Каждый, кто  в своей управленческой деятельности  сталкивается с трудностями, которые,  по его оценке, коренятся в  том, что сама работа мало привлекательна, должен по этим 15 пунктам проверить, можно ли создать соответствующие условия.

 Сделать это  не всегда просто, и в определенных  обстоятельствах требуется помощь  специалиста. Однако иногда для  получения существенных результатов  достаточно и небольших изменений.

 Кроме того, вовсе не обязательно соблюдение  всех 15 условий, к тому же это  и вряд ли возможно. Необходимо  локализовать наибольшие трудности  и приступить к их ликвидации  на базе разработки ощутимой  и честной программы действий.

 При изучении этих критериев мотивирующей организации труда очевидно, какую роль в качестве мотива играют деньги.

 Самыми важными  факторами, выгодными для бизнеса,  являются высокая заработная  плата промышленных рабочих, так  как она повышает покупательную  способность населения, а также низкие производственные затраты от внедрения массового производства.

 Из вышеуказанного  можно сделать вывод, что мотивировать  сотрудников - значит затронуть  их важные интересы, дать им  шанс реализоваться в процессе  труда.

 И еще один прием менеджмента - это сочетание свободы и дисциплины. По сути, речь идет о существовании управления фирмой и максимальной автономии индивида. Организации, которые живут по принципу свободы дисциплины, находятся под строгим контролем и в то же время допускают (в действительности требуют) автономию, предприимчивость и новаторство со стороны рядовых сотрудников. Одни делают это буквально благодаря вере в систему ценностей менеджмента. Менеджеры фирм за рубежом считают, что "в действительности ценности - это все". Эти фирмы верят, что успех может быть достигнут только в результате учета нужд потребителей, предоставления самостоятельности в развитии новаторства. При этом они непоколебимые сторонники строго контроля.

 Образцовые  компании характеризуются высокой степенью жесткости культурно ориентированной или управляемой системы ценностей. Поэтому, несмотря на предоставляемую автономию, никто не отклоняется далеко от курса.

 Например, "Дженерал  электрик" добилась исключительного  успеха, включившись в производство авиационных двигателей, а "Вестнигауз" в этом деле потерпела крупную неудачу. Неудача "Вестингауз" вытекает из убеждения, что "турбина - это турбина". Они пытались управлять производством авиационных двигателей а рамках организации, занятой производством энергетического оборудования. Оказывается, производство авиационных турбин коренным образом отличается от турбин, применяемых в производстве электроэнергии. "Дженерал электрик" осуществила освоение производства авиационных двигателей вне старой структуры, созданной для производства турбогенераторов. Они решились и наняли инженеров-специалистов, которые понимают требования конструирования и производства авиационных турбин.

 Их успех  превзошел самые смелые ожидания  в "Дженерал электрик", а  "Вестингауз" потерпела неудачу.

 Таким образом,  дисциплина (вокруг нескольких разделяемых  всеми ценностей) внушает людям  доверие, вытекающее из устойчивых  ожиданий в отношении того, что  действительно важно.

 Система разделяемых  ценностей и жестких правил  может обеспечить структуру, в которой практическая автономия будет в порядке вещей.

 В процветающих  компаниях разрешается даже противоречие  между внешним и внутренним, так  как эти компании ориентированы  вовне и внутрь; вовне - в том  смысле, что ими движет желание  обеспечить обслуживание, качество и новаторское решение проблем для своих потребителей; внутрь - в том смысле, что контроль качества возложен на рядового рабочего, а не преимущественно на отдел технического контроля. Стандарты обслуживания тоже в значительной мере опираются на самоконтроль, политику открытых дверей, перераспределение ресурсов независимо от соображений внутрикорпоративной политики. Все это порождает важнейшую внутреннюю сосредоточенность - сосредоточенность на людях.