Обгрунтування стратегії розвитку компанії сфери послуг на основі системного підходу

• розроблення заходів забезпечувальних (функціональних) стратегій, які визначають стратегічні цілі та основи управління окремими видами та напрямками діяльності підприємств у рамках всього періоду розроблення загальної стратегії його розвитку;

• формування політики підприємства за окремими напрямками діяльності, які відображають загальну стратегію розвитку підприємства в розрізі окремих цілей та аспектів фінансово-господарської діяльності підприємства;

• розроблення системи  тактичних планів ведення господарсько-фінансової діяльності;

• розроблення системи  заходів, спрямованих на підвищення ефективності функціонування, які передбачають впровадження нових форм, методів, технологій в управлінській і трансформаційній підсистемах, що, своєю чергою, потребує здійснення постійних перетворень у підприємстві, тобто її адаптації до змін у зовнішньому середовищі;

• розроблення системи  заходів, спрямованих на зростання масштабів і прибутковості діяльності за рахунок переходу до нових форм бізнесу, тобто диверсифікацію або спеціалізацію на окремих бізнес-процесах, що може бути пов'язано як з екстенсивним, так і інтенсивним розвитком.

Таким чином, стратегічне  планування є важливим елементом економічної роботи під час розроблення стратегії розвитку підприємства і становить собою набір дій та рішень, які приводять до розроблення стратегій, призначених для досягнення поставлених цілей організацій. Формування стратегії розвитку підприємства є запорукою його успішного функціонування, дає змогу забезпечити високоефективну господарську діяльність та конкурентоспроможність підприємства.

Аналіз  інноваційного потенціалу підприємства зв’язку на прикладі ВАТ "Укртелеком"

 

Конкурентоспроможність  підприємства зв’язку на ринку телекомунікацій  України передусім залежить від  інноваційної орієнтованості бізнесу. Про це свідчить конкурентна ситуація на ринку послуг зв’язку. Наведемо декілька фактів умов функціонування ВАТ "Укртелеком" на цьому ринку:

• Видано більше 700 ліцензій на місцевий зв’язок та 11 ліцензій на міжміський та міжнародний зв’язок.
• Оператори будують власні мережі зв'язку, які охоплюють найбільші міста України.
• Має місце тенденція поглинання дрібних операторів більш крупними.
• Після задоволення потреб бізнес клієнтів, оператори виходять на традиційний для Укртелекому ринок послуг для фізичних осіб.
• Деякі оператори не дотримуються діючих граничних тарифів на послуги для отримання конкурентних переваг.
• На ринку Інтернет послуг працюють близько 450 провайдерів Інтернет, в основному, у великих містах.
• Жорстка конкуренція. В містах з населенням більше 1 млн. жителів,                                          в Києві надають послуги 150 провайдерів.
• Через неврегульованість ринку деякі провайдери безоплатно використовують місцеву мережу Укртелекому, отримуючи конкурентну перевагу при встановленні тарифів на свої послуги.

Висока конкурентна  позиція ВАТ "Укртелеком" підтверджена часткою динаміки доходів ВАТ "Укртелеком" на ринку телекомунікацій/

Бачимо, що доходи ВАТ "Укртелеком" та Утел перевищують сукупні доходи інших операторів на ринку телекомунікацій. Це свідчить про тенденційне збереження конкурентної позиції протягом п’яти останніх років. Отже, інноваційна орієнтованість досліджуваного підприємства в масштабах країни на належному рівні. Проте, досить складно визначити рівень такого фактору в масштабах філій ВАТ "Укртелеком".

Комплексною характеристикою  спроможності  ВАТ "Укртелеком"  до інноваційної діяльності є його інноваційний потенціал.

Інноваційний  потенціал підприємства являє собою сукупність інноваційних ресурсів, які перебувають у взаємозв'язку, та умовозабезпечуючих чинників (процедур), які створюють необхідні умови для оптимального використання цих ресурсів з метою досягнення відповідних орієнтирів інноваційної діяльності та підвищення конкурентоспроможності підприємства в цілому.

 Під інноваційними ресурсами підприємства розуміють детермінанти, що визначають здатність системи до інноваційної діяльності та стають її джерелами (кадрові, науково-технічні, виробничо-технологічні, фінансово-економічні).

Умовозабезпечуючими чинниками (процедурами) інноваційного потенціалу підприємства вважають сукупність умов, необхідних для оптимального використання інноваційних ресурсів для отримання найкращих інноваційних результатів. Саме вони прискорюють трансформацію інноваційних ідей в інноваційні продукти (або процеси). Основними стимуляторами інноваційних процедур є мотиваційний механізм, інноваційна культура підприємства та організаційно-управлінська структура.

Інноваційні ресурси ВАТ "Укртелеком" :

• Науково-технічна політика орієнтована на впровадження новітніх  телекомунікаційних технологій, на розвиток на їх базі телекомунікаційних мереж; розробку передових технологій експлуатації та технологічного обслуговування транспортних телекомунікаційних мереж; проведення науково-технічних розробок  за перспективними напрямками розвитку телекомунікацій.
• Кадрова політика потребує удосконалення у напрямку мотивації інноваційної активності персоналу, підвищення кваліфікації ІТП, формування системи управління персоналом.
• Науково-технічний розвиток супроводжується накопиченням об’єктів інтелектуальної власності; отриманням нових ліцензій; патентів, дозволів на надання послуг спеціалізованого зв’язку; зростає кількість наукових публікацій провідних фахівців, участь у галузевих семінарах. З метою більш ефективного розвитку ВАТ "Укртелеком" тісно співпрацює з провідними галузевими та науково-дослідними інститутами (інститутом телекомунікацій та глобального Інформаційного простору НАН України, Українським науково-дослідним інститутом зв’язку, Одеським науково-дослідним інститутом зв’язку, Державним університетом інформаційно-комунікаційних технологій та ін.);
• Протягом 2005 звітного року у масштабах всього ВАТ "Укртелеком" було виділено на розробку науково-технічної продукції для забезпечення розвитку і діяльності організації 950 тис. грн. , було подано 6220 рацпропозицій ефект від впровадження яких склав більш ніж 4 млн. грн..

Процедурне  забезпечення інноваційного розвитку ВАТ "Укртелеком":

• Мотиваційний механізм потребує удосконалення та формування чіткої концепції інноваційного розвитку персоналу (система морального та матеріального заохочення працівників до інноваційної активності, рівень відповідної винагороди, та ін.).
• Необхідне підвищення рівня сприяння впровадженню нових підходів в управлінні організацією, підвищення рівня відкритості організації, лібералізація процесу обміну ідеями, першочерговість використання відкритих групових процесів генерування інноваційних ідей, застосування методу «мозкового штурму», сприяння творчому стану організації.
• Необхідність заміни жорсткої організаційної структури  більш гнучкою та адаптивною, використання гнучких новітніх ліберальних методів управління з метою сприяння інноваційній активності кадрового складу. Необхідна стратегічна орієнтованість організації на інноваційний розвиток.

(Ÿ - слабкий рівень фактору, ü - рівень вище середнього)

Розглянувши фактори  впливу на інноваційний потенціал досліджуваної  організації, можемо дійти висновку про більшу забезпеченість ВАТ "Укртелеком" ресурсно ніж процедурно. Використовуючи матрицю розвитку інноваційного потенціалу визначимо рівень його використання ВАТ "Укртелеком". Результати такого теоретичного аналізу варто розглядати як орієнтовні. Так, приймемо рівень використання ресурсної складової інноваційного потенціалу за високий, у той час як процедурна складова потребує формування та розвитку.

Вітчизняні  науковці В. Верба та І. Новіков пропонують побудувати матрицю розвитку інноваційного потенціалу (рис.1), що наочно відобразить ситуацію, в якій знаходиться підприємство, з позиції рівня використання інноваційного потенціалу та допоможе спрогнозувати подальші напрями його посилення та розвитку в залежності від характеру залучення підприємства до інноваційного процесу.

За результатами нашого теоретичного дослідження доходимо висновку про те, що ВАТ "Укртелеком" знаходиться у IV зоні матриці. 

 

 

 

             

 

                   

                                   

Рис. 1 Матриця розвитку інноваційного  потенціалу підприємства

По горизонталі  відображено рівень використання інноваційних ресурсів (ІР), а по вертикалі — рівень застосування інноваційних процедур (ІПр).

  В Україні у ході проведення  відповідної оцінки було встановлено  таку градацію рівнів використання  інноваційних ресурсів, процедур:

0-0,2       — дуже низький;

0,2-0,5    —  низький;

0,5-0,75 —   середній;

0,75-1     —  високий.

1. Зона І — низькі рівні ІР та ІПр:
2. Зона II — високий рівень ІПр за низького рівня ІР:
3. Зона ІІІ — високі рівні ІР та ІПр:
4. Зона IV — високий рівень ІР і низький рівень ІПр:

У цій зоні, для підприємств, які працюють у  циклі реалізації інновації, дана ситуація проблематична для нормальної діяльності, необхідно застосовувати агресивну стратегію швидкого нарощування ІПр, виявити "критичні зони" в ІПр та залучати інвестиції до проектів розвитку процедурної складової, що забезпечує оптимальні умови для максимального використання ІР підприємства;

Як бачимо, процедурна складова інноваційного потенціалу   потребує дослідження, формування та розвитку. Тому, запропонуємо деякі заходи, що спрямовані на розвиток чинників процедурного забезпечення інноваційного розвитку.

Для формування високого рівня процедурної складової  інноваційного потенціалу перш за все  необхідно створити систему управління, за якої творчий процес в організації був би безперервним та стосувався всієї вертикалі управління. Досягти цієї мети можливо лише шляхом перегляду системи мотивації та стимулювання персоналу. Мова йде про синергізм інноваційного менеджменту та управління персоналом. Оскільки ВАТ "Укртелеком" у своїй місії заявляє про прагнення «задовольняти потреби громадян та підприємств України у телекомунікаційних послугах високої якості», то вирішувати проблеми споживачів ця організація може виключно за рахунок нових ідей, адже ринок телекомунікацій досить динамічний. Існує необхідність постійної зміни поглядів, прийняття нових категорій, понять. Лише наявність таких факторів дасть змогу діяти швидше ніж конкуренти ВАТ "Укртелеком".  Досліджувана організація повинна поєднувати свої технології з новими можливостями їх застосування і, якщо це не є можливим, вчасно змінювати технології. Зрозуміло, що це під силу лише таким організаціям, менеджмент яких орієнтований на постійну диверсифікацію. При чому доцільно використовувати диверсифікацію не лише на основі власних НДКР, а й шляхом злиття з іншими дрібнішими організаціями, з метою використання їх конкурентних переваг.

Однак, запорукою ефективної реалізації обраної стратегії НДКР є персонал організації. Адже, всі  ідеї належать працівникам організації, а не їй самій, як цілісному об’єкту.

Однією з  базисних задач менеджменту є виявлення чинників, що блокують інноваційний потенціал організації. До них відносяться:

• недовіра вищестоящих менеджерів до ідей, що висуваються знизу;
• необхідність значної кількості узгоджень по нових ідеях;
• втручання інших підрозділів і відділів в оцінку новаторських пропозицій;
• загроза звільнення за допущені в процесі роботи помилки; надмірний контроль за процесом творчості персоналу;
• закулісне ухвалення рішень по впровадженню тієї або іншої новаторської пропозиції;
• виникнення у вищестоящих керівників «синдрому всезнаючих експертів».

Нівелювати  негативну дію цих чинників можна:

• надавши творцям ноу-хау необхідний ступінь свободи творчості;
• забезпечивши їх устаткуванням і матеріальними ресурсами, надаючи постійну підтримку з боку вищого керівництва;
• проводити відкриті дискусії в рамках інноваційного процесу, де свою критику і зауваження може виказати будь-яка зацікавлена особа незалежно від рангу;
• підтримуючи ефективні комунікації з горизонтальними підрозділами, вузами і зовнішніми науковими організаціями;
• постійно досягаючи глибшого взаєморозуміння між працівниками 
  організації на всіх рівнях.

Не варто  забувати про те, що однієї підтримки інноваційного потенціалу співробітників для сучасного підприємства зв’язку мало — необхідна ціла система заходів, що підсилюють цей потенціал, що дозволяє вивести людський і інформаційний капітал організації на якісно новий рівень.  Як бачимо, вся система менеджменту  організації повинна бути орієнтована на людину, точніше за людину-новатора. Особливо для підприємств досить динамічної галузі зв'язку.