Методы найма,отбора и подготовки кадров

     Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить — какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности. 
 

  (3.1) Подготовка руководящих кадров и мотивация.  

     Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе. Исследования показали, что выпускники министерских курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение между их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предоставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значение, то он обычно увольняется с такой работы. Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов. 
 

                     (3.2) Методы подготовки управленческих кадров. 

       Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

     Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Некоторые фирмы поручают новым руководителям столь тривиальную работу, что они разочаровываются в ней. «Сознавая эту проблему отдельные компании, такие как «АйТи энд Ти», «Проктер энд Гэмбл», «Форд» разработали программы, в соответствии с которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают достаточно отвестсвенную работу, являющуюся испытанием их способностей, но предположительно, приходящуюся им по силам. Обычно в начале такое назначение связано с ответственной оперативной деятельностью, а примерно через год предусматривает руководство постоянным подразделением».

     В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества и оказались лучше подготовленными к будущим задачам, чем те, которым давались менее сложные задания. Первая группа менеджеров и по службе продвигалась тоже быстрее.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение. 

     Данные  изложенные в данной курсовой работе позволяют сделать вывод, что

     основной задачей при найме сотрудника на работу является удовлетворения спроса на рабочую силу в качественном и количественном отношении. Целью отдела кадров при поиске сотрудников является определить, кто нужен организации, а так же выбор методик отбора.

     Прежде  чем кандидат получит работу, он должен пройти предварительное собеседование. В процессе собеседования от человека получают краткую информацию о его автобиографии, его отношения к закону и уровень профессионализма.

     После собеседования производится сопоставление данной личности к его должности, которую он хочет занять и делается вывод о его профессиональных качествах применяемых к данной работе – может ли данный кандидат занимать эту должность.

     Последующим этапом найма на работу является отбор персонала. В отбор входит часть процесса найма персонала, которая выделяет одного или нескольких кандидатов из общего числа. В пример можно привести поступление юношей и девушек в высшие учебные заведения. С ними проводят отбор и по результатам   молодые люди, показавшие себя с лучшей стороны и набравшие высокие баллы на конкурсном отборе становятся студентами.

     При отборе кандидатов на руководящие должности  выясняются их нее деловые способности. В это входит некоторые качества, такие как опыт, отношение и умение работать, способность отстаивать свои решения и поддерживать другие. Большую роль играет полученное образование, опыт приобретенный на занимаемой должности и его трудовые успехи. На некоторые работы требуется физическая сила а, следовательно здоровье. Далее играет важную роль его возраст и семейное положение. Семейный человек характеризуется лучше чем холостяк, а слишком молодые или старые должны подвергаться более тщательной проверки. Окончательное решение при отборе обычно формируется заранее, и на каждом из этапов отсеиваются некоторое количество кандидатов.

       В начале с кандидатом проходят  беседу в отделе кадров,  при  котором определяется образование  и внешний вид.

       На следующем этапе заполняются  документы определенного образца,  в этих документах задаются вопросы о качествах претендента.

     Потом происходит собеседование в форме  вопросов и ответов. Во время беседы нельзя провоцировать кандидата  повышением интонации. В процессе происходит наблюдение за речью и  поведением. Во время беседы не задаются вопросы являющиеся важными критериями отбора. В дальнейшим кандидат направляется на тестирование, которое проверяет эффективность выполнения данной ему работы.  В последствии проводится проверка рекомендаций и отзывов с его предыдущей работы, проверяется его образование и в некоторых случаях проводится медицинский осмотр, после чего принимают решения о приеме на работу.

     Из  всего выше сказанного я пришел к  мнению, что прием на работу представляет собой сложную систему взаимосвязи  между работодателем и соискателем.  И чтобы получить работу требуется пройти множество этапов отбора. Которые можно сделать короче, если совместить несколько этапов вместе, тогда принятия решения о приеме на работу будет происходить на много быстрее. Личностную проверку кандидата надо проводить более тщательно, во избежание конфликтных ситуаций.

       В завершении курсовой работы, я  хочу сказать, что проделанная  мной работа раскрывает полностью  суть данной мне темы. И на  данном этапе я считаю эту  работу полностью завершенной. 

                                           Список литературы 

1) Повлуцкий  А. «Обучение действием" практический  опыт в России.» Москва. 2004 год.

2) Золотовицкий  Р. «Десять вопросов управления  персоналом.»  Москва. 2004 год

3) Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации» Москва. 2001 год

4) Травин В.В., Дятлов В.А. «Основы кадрового менеджмента» Москва. 1995 год

5) Егоршин А.П.  «Управление персоналом: Учебник для вузов» Н.Новгород. 2001 год

6) Поляков В.А.  «Технология карьеры» Москва. 1995 год

7) Тарасов В.К.  «Персонал-технология»  1989 год

8) Старостин  Ю.Л. «Малое предпринимательство»  Москва. 2004 год

9) Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. «Управление  персоналом» Москва.1998 год

10) Шкатулла В.И. «Настольная книга менеджера по кадрам» Москва. 1998 год

11) Шекшля С.В. «Управление персоналом современной организации» Москва. 1996 год

12) Цветков С.А. «Психология бизнеса» С-Пб  1992 год