Корпоративная культура предприятия

- Важность работы. Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков. Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

- Автономия. Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства «собственности» на работу. При отсутствии (по каким-либо причинам, – например, применению конвейера) целостности невозможна и автономия, т. к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий. Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

- Обратная связь. Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам «законченной работы», чем на отдельном ее фрагменте. Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку. Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше три первых фактора  вносят вклад в оценку работы с  точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, она не будет  внутренне мотивируемой. Хорошее  качество ее выполнения не будет создавать  ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

Работа, удовлетворяющая всем описанным  факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, приносит удовлетворение, способствует повышению производительности. Она  создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или  оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Только такая  работа дает возможность человеку к  самовыражению, заложенному в его социальности.

Корпоративная культура представляет собой большую  область явлений материальной и  духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и  ценности, принятый кодекс поведения  и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента  образования организации и разделяются  большинством ее сотрудников.

Корпоративная культура все еще  слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются  с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура – это воплощение отношения работника  компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных  моделях. Культура материализуется  в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также  – в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения  ресурсов компании.

Несомненно, что только интенсивная  и целенаправленная работа с персоналом организации может принести сколь  либо достойные плоды на ниве взращивания  корпоративной культуры. Проекты, меморандумы, схемы, записки и идеи так и  останутся невостребованными бумагами, если в один прекрасный день руководитель не уяснит, что проект стал чем-то большим, а именно, «душой», воздухом организации.

Естественно, что корпоративная  культура не приносит доход и прибыль  сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу –  это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям – читай, развитию корпоративной  культуры и другими, более традиционными  областями внимания менеджеров и  организаций.

Но в то же время, вряд ли кто  станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед  ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Эффективная корпоративная культура – самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей неофитам.

Понятно, что не всегда у организации  существуют условия для того, чтобы  начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих сотрудников. Руководителю часто  представляются более срочными и  приоритетными такие задачи, как  нехватка финансовых средств, налоги и  неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции  и т.д. Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель.

Растущий динамизм и изменчивость деловой среды создают для  организаций необходимость постоянных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и  общественности в целом требует  от менеджмента использования более  сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже  недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять  тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и  настроение. Такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с  различными группами общественности – с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работниками. В работе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам.

Заключение

 

Корпоративная культура представляет собой большую область явлений  материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные  нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с  момента образования организации  и разделяются большинством ее сотрудников.

Несомненно, что только интенсивная  и целенаправленная работа с персоналом организации может принести сколь  либо достойные плоды на ниве взращивания  корпоративной культуры. Проекты, меморандумы, схемы, записки и идеи так и  останутся невостребованными бумагами, если в один прекрасный день руководитель не уяснит, что проект стал чем-то большим, а именно, «душой», воздухом организации.

Естественно, что корпоративная  культура не приносит доход и прибыль  сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу –  это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям – читай, развитию корпоративной  культуры и другими, более традиционными  областями внимания менеджеров и  организаций.

Но в то же время, вряд ли кто  станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед  ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Эффективная корпоративная культура – самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей неофитам.

Понятно, что не всегда у организации  существуют условия для того, чтобы  начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих сотрудников. Руководителю часто  представляются более срочными и  приоритетными такие задачи, как  нехватка финансовых средств, налоги и  неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции  и т.д. Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель.

Автором курсовой работы были сделаны  следующие выводы:

– Корпоративная культура является мощным инструментом в совершенствовании менеджмента современной организации;

– Корпоративная культура ООО «Студии Дизайн» относится к типу сильных и интегрирует в себя все инструменты мотивации персонала Студии;

– Применение инструментов корпоративной культуры оказала положительный эффект на показатели производительности труда сотрудников Студии;

– Модель корпоративной культуры Студии, как доказавшая свою эффективность и являющаяся развитым и отработанным инструментом рекомендуется для тиражирования в организациях социокультурной направленности.

 

Список  использованной литературы

 

1. Бухалков М.И. «Внутрифирменное планирование» Учебник-М: ИНФРА-М, 2010.
2. Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. М., 2011 г. 385 с.
3. Виханский О.С. «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс», Москва, фирма «Гардарика», 2010.
4. Волкова К.А. «Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции», Москва, ОАО «Издательство Экономика»», 2011.
5. Гурков И.Б. «Стратегический менеджмент организации» ЗАО «Бизнес – школа», «Интел-Синтез», Москва 2012.
6. Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала // Проблемы теории и практики управления. – 2012. – №2. – С. 95.
7. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 2011.
8. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд. – 2012. – №10. – С 12–15.
9. Минуберг Г., Лэмпел Д., Альстренд Б., Школа стратегий. «Питер», Санкт-Петербург 2012.
10. Мотивация персонала. // Вопросы экономики, – 2012, – №2. стр. 76–91.
11. Котлер Ф. «Маркетинг. Менеджмент» «Питер», Санкт-Петербург 2011.
12. Сергеев И.В. Экономика предприятия: учебное пособие 2-е издание, перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2012 – 304 с.
13. Смолкин А.М., Менеджмент: основы организации – М.: «Инфра-М», 2011.
14. Шейн Э., Организационная культура и лидерство – С-Пб.: «Питер», 2012.
15. www.lenta.ru

¹ Шейн Э., Организационная культура и лидерство – С-Пб.: «Питер», 2012. С. 200.

² Шейн Э., Организационная культура и лидерство – С-Пб.: «Питер», 2012. С. 200.

³ Шейн Э., Организационная культура и лидерство – С-Пб.: «Питер», 2012. С. 205.

⁴ Виханский О.С. «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс», Москва, фирма «Гардарика», 2010. С. 296.

⁵

⁶ Гурков И.Б. «Стратегический менеджмент организации» ЗАО «Бизнес – школа», «Интел-Синтез», Москва 2012. С. 305.

⁷ Гурков И.Б. «Стратегический менеджмент организации» ЗАО «Бизнес – школа», «Интел-Синтез», Москва 2012. С. 306.

⁸ Там же. С. 307.

⁹ Минуберг Г., Лэмпел Д., Альстренд Б., Школа стратегий. «Питер», Санкт-Петербург 2012. С. 389.

¹⁰ Сергеев И.В. Экономика предприятия: учебное пособие 2-е издание, перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2012. С. 304.

¹¹ Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд.  2012.  №10.  С 12.

¹² Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала // Проблемы теории и практики управления. – 2012. – №2. – С. 95.

¹³ Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала // Проблемы теории и практики управления. – 2012. – №2. – С. 95.

¹⁴ www.lenta.ru