Конкурентные стратегии развития бизнеса

     В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых  компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. В этих случаях говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

     Стратегию можно разработать в зависимости  от отрасли, в которой функционирует  фирма. Исходя из модели жизненного цикла, все отрасли можно разделить на три группы: инновационные, или развивающиеся, зрелые и отрасли, переживающие спад. Предприятия в этих отраслях имеют сложные стратегии, несмотря на то, что могут производить совершенно разные товары. При разработке стратегии перед предприятием любой отрасли встают такие проблемы:

     - определить на какой стадии  жизненного цикла находится отрасль в данный момент;

     - установить, можно ли что-то предпринять,  чтобы замедлить спад или ускорить  подъем.

     Жизненный цикл отрасли может меняться под воздействием спроса, развития конкуренции, появления и распространения новых знаний, изменения отраслевого окружения.

     Растущими отраслями в мире в настоящие  время являются микроэлектроника, коммуникации и связь, генная инженерия и биотехнологии, информатика и сфера услуг.

       «Отрасль, как и товар, имеет свой жизненный цикл, в котором выделяются стадии зарождения отрасли, ее роста, зрелости и спада. В первые годы изменения в отрасли (инновации) осуществляются динамично, жизненный цикл товаров короток. По мере развития отрасли скорость инноваций уменьшается, а рост поддерживается увеличением доли рынка.

     С достижением зрелости темпы роста  рынка уменьшаются, конкуренция  возрастает, а прибыльность падает»³.

     5. Успех в растущих отраслях достигается благодаря инновациям и наступательной стратегии. Различают следующие типы наступательных стратегий:

     - стратегия противостояния сильным  сторонам конкурентов;

     - стратегия использования слабых сторон конкурентов;

     - одновременное наступление на  нескольких фронтах;

     - захват незанятых пространств;

     - партизанская война;

     - упреждающие удары.

     Стратегия противостояния сильным сторонам конкурентов является рискованной и ее недопустимо применять против более сильной фирмы, а целесообразно использовать против сильных сторон более слабой фирмы. Нападающая фирма должна иметь достаточное количество ресурсов.

     Стратегия использования слабых сторон конкурентов - наиболее распространенный и наименее опасный метод достижения конкурентного преимущества. Существует несколько вариантов стратегии:

     - сконцентрироваться на регионах, где конкурент наиболее слаб  и контролирует наименьшую долю  рынка, не представляет серьезных  усилий в конкурентной борьбе;

      - сконцентрироваться на тех сегментах  рынка, которые конкурент в  силу своей слабости не имеет возможности хорошо обслужить или которыми он пренебрегает;

      - работать с потребителями тех  конкурентов, чья продукция отличается  невысоким качеством или недостаточно дифференцирована;

      - осуществлять продажу товара  для тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов;

      - атаковать конкурентов, товары  которых плохо рекламируются,  не имеют товарной марки, вообще имеют плохое маркетинговое обеспечение.

     Стратегия одновременного наступления на нескольких фронтах

     имеет шанс на успех тогда, когда атакующий имеет достаточно ресурсов для доведения борьбы до конца. Можно вводить модифицированные товары, снижать цены, расширять каналы распределения и т.д.

     Стратегия захвата незанятых пространств имеет целью избежание открытого вызова конкуренту и не требует больших затрат. Поэтому ее могут использовать небольшие и несильные фирмы. Она предполагает маневрирование вокруг соперника, поиск и занятие свободных рыночных ниш. Если фирме удается захватить незанятое пространство, это позволяет добиться конкурентного преимущества на сегменте.

     Стратегия партизанской войны осуществляется небольшими и несильными фирмами, у которых мало ресурсов и им сложно вести открытую борьбу. Стратегия основана на принципе удар-выход, когда объект атаки выбирается так, что победитель сможет временно использовать ситуацию с выгодой для себя.

     Стратегия упреждающих ударов состоит в действиях по сохранению выгодных позиций на рынке, которые отбивают у конкурентов желание бороться. Существую 4 типа фирм, которые могут быть объектом атаки:

     1. Лидер - наступать на него могут  только очень сильные фирмы.  Атаковать его целесообразно тогда, когда он не в состоянии обслужить слишком широкий для него рынок. Признаками слабости лидера может быть недовольство клиентов, плохое обслуживание, недостаточный ассортимент и номенклатура, слабая стратегия лидерства.

     2. Идущий вслед за лидером - успешной  атака оказывается тогда, когда  сила, бросающая вызов, соответствует  слабостям идущего вслед за  лидером.

     3. Средние фирмы - такой фирме  можно бросить вызов без особого риска. Это особенно важно для быстрорастущих фирм, когда темпы их роста не удовлетворяют потребностей в росте.

     4. Слабые фирмы - самые выгодные  объекты для атаки.

       Инновации, в свою очередь, появляются в результате НТП, использования традиционных технологий в новых отраслях, возникновения новых личных потребностей, проблем окружающей среды, новых финансовых инструментов и инструментов управления риском и т. д.

     Для инновационных предприятий эффективна наступательная стратегия, хотя они могут воспользоваться и оборонительной стратегией.

     6. «Оборонительная стратегия, направлена на защиту своего рынка и противодействие наиболее опасным конкурентам. При этом используются разные пути и средства контроля и защиты рынка, которые позволяют избежать имитации товаров и утраты конкурентных преимуществ:

     - патенты, ноу-хау, монопольное  положение в производстве каких-либо  компонентов изделия;

     - инновации и технологическое развитие с целью ослабить позиции конкурентов;

     - использование преимуществ опытной кривой, дополнительные ресурсы;

     - консолидация рынка посредством  проведения интенсивной политики  сбыта в сочетании с товарной  политикой, направленной на охват  различных сегментов рынка;

     - конфронтация с конкурентами  в неценовой и ценовой конкурентной  борьбе»⁴.

     Также фирма-лидер может воспользоваться  и другими видами стратегий: стратегией сокращения своей доли рынка, стратегией диверсификации на новые рынки и  т. д. 

       2.3 Маркетинговые стратегии фирмы. 

     Стратегия  маркетинга определяет, как нужно  применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации.

     В решениях о структуре маркетинга главное - планирование продукции, сбыт, продвижение и цена. Для каждого  предприятия необходима отдельная  стратегия.

     Стратегия должна быть максимально ясной (например, планирование новой продукции должно предусматривать установление приоритетов, распределение ответственности, временной и производственной графики, поддержку продвижения и потребности в обучении персонала).

     Часто фирма выбирает стратегию из двух или более возможных вариантов. Например, компания, которая хочет увеличить свою долю на рынке до 40 %, может сделать это несколькими путями: создать более благоприятный образ товара  через интенсивную рекламу; увеличить численность торгового персонала; представить новый товар; понизить цены или  продавать через большее число розничных магазинов; эффективно объединить и скоординировать все эти элементы маркетинга.

     Для создания конкурентных преимуществ  фирмы в литературе по маркетингу выделены следующие стратегии⁵

     1.Дифференциация товара

     Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на создание продукта, который обладает большей пользой для потребителей по сравнению с продуктом конкурентов. Эта стратегия осуществляется по следующим факторам:

     - дополнительные возможности, т.е.  ориентация на предложения и  потребности потребителя, или  дополнительные возможности в  виде дополнительных характеристик  товара, какие-то нововведения;

     - эффективность использования товара – основывается на принципе непрерывного исследования и оценки характеристик предлагаемого товара с учетом потребностей целевого рынка и в сравнении с товарами фирм-конкурентов. Критерием оценки эффективности является качество;

     - уровень комфортности;

     - надежность;

     - долговечность;

     - ремонтопригодность;

     - безопасность;

     - дизайн.

     2.Диверсификация товара.

     1) горизонтальная

     2) вертикальная

     3) концентрическая

     3. Стратегии внутреннего развития:

     1) стратегия проникновения на рынок  эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данного предприятия, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

     2) расширение рынков. Предприятие  стремится увеличить сбыт существующих  товаров на рынках, она может  проникать на новые географические  рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более насыщенными усилия по продвижению.

     3) разработка товара эффективна, когда  предприятие имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Предприятие разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Оно делает упор на новые технологии, улучшения качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами и реализует их потребителям,  лояльно настроенным по отношению к данному предприятию и его торговой марке. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известным предприятием.

     Все эти виды стратегий рассмотрены  как в литературе по маркетингу, так и в менеджменте. Хотя у  разных авторов они могут отличаться названиями.

     На  рисунке 2.1 «стратегии роста компании сгруппированы на основе двух критериев: направлены ли стратегии на новые или существующие рынки и требуют ли они новых или уже существующих товаров».⁶

     Товарный  аспект

      Имеющиеся товары                  Новые товары