Компетентностный подход к подбору персонала как фактор повышения конкурентоспособности субъекта банковского предпринимательства

           Можно констатировать, что рассмотренная выше практика подбора персонала, существующая в  российских банках, не обеспечивает повышения  качества их человеческого капитала и, таким образом, отрицательно влияет на их конкурентоспособность.

     Третья  группа вопросов связана с практической разработкой, внедрением и оценкой инновационных технологий, основанных на компетентностном подходе, в системе подбора персонала кредитной организации.

     Автор разработал и предложил к внедрению  в систему подбора персонала кредитной организации инновационные технологии, основные на компетентностном подходе.

     Технология  унификации состава  человеческого капитала кредитной организации, которые применяется для оценки уровня должностей организации (отдельно для исполнителей, специалистов и менеджеров). Внедрение данной технологии позволяет четко определить место конкретной должности (рабочего места) в организационной структуре банка:

• исходя из установленных функций;
• на основе системы грейдов;
• на основе уровня ответственности, которая возлагается на работника.

     Технология  создания стандартизированного профиля компетенций, которая применяется для оценки личностных качеств сотрудников и кандидатов на вакантную должность в кредитной организации. В основе этой технологии лежат такие процессы как:

• создание обобщенных кластеров компетенций;
• создание из кластеров компетенций стандартизированного профиля кандидата на вакантную должность в соответствии с унифицированной технологией;
• сопоставление выявленных в процессе отбора личностных качеств кандидата со стандартизированным профилем.

     Технология  оценки эффективности  системы подбора применяемая, в том числе, и для организации процесса обратной связи между непосредственными участниками и потребителями результатов внедрения инновационной технологии. Данная технология предполагает необходимость проведения регулярного:

• анализа основных показателей эффективности системы подбора (среднего срока «закрываемости» вакансий, уровень ротации кадров, динамики количества сотрудников, не прошедших испытательный срок и т.д.);
• опроса руководителей структурных подразделений банка о качестве системы подбора персонала;  
• привлечения экспертов из числа рекрутинговых агентств для проведения независимого аудита применяемой системы.

     Технология  компетентностной компенсации направлена на развитие и эффективное использование потенциала нового сотрудника. Данная технология реализуется в период прохождения ими испытательного срока и предполагает использование специальных методик профессиональной, социальной и психологической адаптации на новом рабочем месте. Важнейшим элементом технологии является мониторинг процесса адаптации, в централизованном порядке осуществляемый кадровой службой банка.

     Предлагаемые  инновационные технологии нашли  свое практическое применение в процессе подбора персонала ОАО «Промсвязьбанк».

      Основным  препятствием на пути внедрения любых  управленческих инноваций выступает  скрытое сопротивление им со стороны  непосредственных пользователей (в данном случае – сотрудников кадровой службы, ответственных за подбор персонала) при отсутствии активной поддержки со стороны высшего руководства организации. Разработаны и внедрены рекомендации по решению данной проблемы путем использования следующих двух групп методов:

      Первая  группа методов направлена на профилактику подобного сопротивления и включает в себя:

• сбор информации, прежде всего, фактологического материала, объективно подтверждающего вывод о недостаточной эффективности, применяемой в банке системы подбора персонала;
• привлечение независимых экспертов для подтверждения руководству организации правильности ранее сделанного заключения;
• индивидуальную работу с руководителями бизнес подразделений банка, направленную на обеспечение их поддержки предлагаемым инновациям;
• привлечение руководителя и соответствующих специалистов кадровой службы к разработке новой концепции подбора персонала и актуализации необходимых внутренних регламентов;
• обучение специалистов кадровой службы и руководителей бизнес подразделений банка новым технологиям подбора персонала.

      Вторая  группа методов направлена на подавление подобного сопротивления и включает в себя:

• четкое распределение новых функциональных обязанностей в области подбора и адаптации новых сотрудников банка между инстанциями и должностными лицами банка;
• определение и закрепление механизмов персонифицированной ответственности участников внедрения и апробации актуализированной системы;
• обеспечение оперативной передачи руководству банка информации о результатах внедрения и апробации соответствующих инноваций.

     Дополнительно дан анализ эффективности предлагаемых инновационных технологий. Такой анализ проводился сразу на трех уровнях.

     В первом случае оценить эффективность  инноваций на основе компетентностного подхода, было предложено 118 руководителям кредитных организаций из 15 различных банков. По результатам опроса мнения практических работников разделились следующим образом:

• 67,8% высказали мнение о том, что данные технологии эффективны, и они готовы ее применять;
• 16,9% респондентов  заявили о том, что применять рассматриваемые технологии необходимо, однако они требует доработки;
• 7,6% руководителей отметили, что предлагаемые технологии неэффективны и сложившийся порядок подбора персонала  их устраивает;
• 7,6% респондентов заявили о том, что они не согласны применять предлагаемые технологии, они не будут апробированы.

     Во  втором случае анализ эффективности  проходил путем сравнения качественных показателей работы Департамента управления персоналом ОАО «Промсвязьбанк» до и после внедрения в систему подбора инновационных технологий, основанных на компетентностном подходе. Новые методики начали применяться с 22 декабря 2008 года. В качестве объективных показателей работы  кадровой службы этого банка использовались: сроки «закрываемости» вакансий, количество увольнений по собственному желанию и по инициативе работодателя, испытательные сроки для новых сотрудников.

     В результате более чем 7 месяцев применения разработанных соискателем инновационных технологий в системе подбора персонала срок «закрываемости» вакансий (период времени от подачи заявки о вакансии до выхода нового сотрудника на работу) сократился для специалистов с 3,1 до 2,1 месяцев, а для руководителей с 3,7 до 2,7 месяцев. Основными причинами столь существенного сокращения сроков «закрываемости» вакансий мы видим оптимизацию процесса коммуникации между разными подразделениями ОАО «Промсвязьбанк».

     Следующим элементом оценки эффективности  предлагаемых технологий, стало количество увольнений работников по собственному желанию. За контрольную основу были взяты показатели увольнений работников, принятых на работу в разные подразделения основного офиса компании с января 2006 года по январь 2007 года. За данный период времени по собственному желанию уволилось 6.3% вновь нанятых работников, по инициативе работодателя прекратили трудовые правоотношения 3,2% сотрудников. После внедрения инновационных технологий в систему подбора персонала количество увольнений новых сотрудников сократилось: в первом квартале 2009 года по собственному желанию уволилось 3.2%, во втором квартале 2009 года 2.9%. Увольнений новых сотрудников по инициативе работодателя в первом и втором квартале 2009 года составило 1,2% и 0,9% соответственно.

     Важно отметить показатели, связанные с  испытательным сроком для сотрудников, принятых до и после внедрения  технологий подбора персонала. В контрольную группу показателей отнесены официальные сроки испытания персонала и случаев досрочного прохождения испытательного срока по состоянию на 1 декабря 2008 года по 01 июля 2009 года. В соответствии с выполняемыми обязанностями весь персонал организации был разделен на группы: топ менеджеры, менеджеры среднего звена, специалисты и исполнители. После внедрения указанных выше технологий испытательный срок сократился:

• для исполнителей – с 3 месяцев до 1 месяца;
• для специалистов - с 3 месяцев до 1,6 месяца;
• для менеджеров среднего звена - с 3 месяцев до 2 месяцев;
• для топ менеджеров - с 6 месяцев до 3 месяцев.

     Таким образом, для некоторых категорий сотрудников испытательный срок сократился в значительной степени.

     Третьим способом оценки эффективности применения инновационных технологий в системе подбора персонала кредитной организации стал анализ их применения среди руководства ОАО «Промсвязьбанк». 1 июля 2009 года был проведен опрос 37 менеджеров данной кредитной организации, который состоял из 4 вопросов.

     В результате руководители структурных  подразделений пришли к выводу об эффективности применяемой методики. Данные полученные в результате опроса приведены в следующей диаграмме:

а)                      б) 
 
 
 
 
 

в)             г) 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 2 - Результаты опроса руководителей структурных подразделений           ОАО «Промсвязьбанк» 

     Приведенные характеристики позволили сделать  вывод об эффективности применения инновационных технологий, основанных на компетентностном подходе, в системе подбора персонала, поскольку сокращение сроков «закрываемости» вакансий, уменьшение количества увольнений, а также тенденция к снижению текучести кадров в конечном итоге приводит к сокращению издержек, увеличению производительности труда и, как следствие, повышение конкурентоспособности кредитной организации.

     В ходе проделанной работы автором  сформулированы рекомендации, раскрывающие теоретические и практические вопросы  функционирования систем подбора персонала  в кредитной организации. В диссертации  обоснована актуальность применения компетентностного подхода к подбору персонала, предложены организационные формы и методы такого применения. Предложены инновационные технологии, основанные на компетентностном подходе, детально рассмотрена схема внедрения данных технологий в практику HR-менеджмента кредитной организации. Доказано, что их использование значительно сокращает расходы банка на поддержание и развитие качества человеческого капитала, охватывает практически все категории сотрудников в соответствии с реализуемой кредитной организацией стратегией развития и особенностями ее кадровой политики. 

    По  теме диссертации автором опубликованы следующие работы:

- в научных изданиях, рекомендованных  ВАК:

1. Казаков М.В. Перспективы совершенствования системы подбора персонала в кредитных организациях // Управление персоналом.  – 2009.   – №11.     – 0,30 п.л.

- в других научных  изданиях:

2. Казаков М.В. Талантливый персонал – сложный выбор // Управление развитием персонала. – 2009. – №2. – 0,35 п.л.
3. Казаков М.В. Структура и функции службы управления персоналом в зависимости от размера и сферы деятельности компании // Управление человеческим потенциалом. – 2009. – №2. – 0,30 п.л.
4. Казаков М.В. Эффективная система подбора персонала для организаций // Управление развитием персонала. – 2009. – №3. – 0,40 п.л.
5. Казаков М.В. Проблемы адаптации персонала в период экономического кризиса // Материалы первой ежегодной научной сессии МФПА «Роль бизнеса в трансформации российского общества». – М.: Маркет ДС, 2009. – 0,35 п.л.
6. Казаков М.В. Нормативно-правовые основы подбора персонала в кредитной организации // Право и суд в современном мире. – 2009. – №6. – 0,45 п.л.
7. Казаков М.В. Процессы адаптации менеджеров в кредитных организациях// Менеджмент сегодня. – 2009. – №5. – 0,32 п.л.
8. Казаков М.В. Человеческий капитал как фактор конкурентоспособности субъектов современного предпринимательства // Менеджмент сегодня. – 2009. – №6. – 0,37 п.л.

      Казаков М.В. Особенности подбора  персонала в банковском секторе  в период кризиса // Сборник  тезисов доклада Пятого Международного  научного конгресса «Роль бизнеса в трансформации российского общества – 2010». – М.: «Глобал конференсес», 2010. – 0,30 п.л.