Кадровая политика организации и ее совершенствование

Поскольку всеобщим измерителем  труда служит рабочее время, все  нормы труда являются производными от нормы времени.

1. Норма времени -  это необходимые затраты времени на выполнение единицы работы одним или несколькими работниками. Чтобы установить норму времени, необходимо выяснить состав затрат рабочего времени и конкретные их величины для выполнения данной работы. Норма времени исчисляется в человеко-часах, человеко-минутах или человеко-секундах. Состав нормы времени можно представить в виде следующей формулы:

 

Н_вр = Т_пз + Т_оп + Т_орм + Т_отд + Т_пт ;

 

где Н_вр  — норма времени;

Т_пз  - подготовительно-заключительное время;

Т_оп  - оперативное время;

Т_ос  - основное время;

Т_вс  - вспомогательное время;

Т_орм - время на обслуживание рабочего места;

Т_отд  - время на отдых и личные надобности;

Т_пт   - перерывы, обусловленные технологией и организацией производства.

В зависимости от характера  отдельных элементов затрат времени  изменяется методика нормирования каждого  из них.

2. Норма выработки – это количество единиц продукции, изготовленных одним рабочим или бригадой, за определенный промежуток времени. Норма выработки обратно пропорциональна норме времени.

Для расчета норм выработки  применяется формула, имеющая следующий вид:

 

Н_выр =  Т_см / Н_вр

где Н_выр — норма выработки;

Т_см  — сменный фонд рабочего времени;

Н_вр — установленная норма времени на единицу изделия.

3. Норма обслуживания - это установленное количество единиц оборудования (число рабочих мест, квадратных метров площади и т.д.), которое должно обслуживаться одним рабочим или группой рабочих при определенных организационно-технических условиях в течение смены. Она является производной от нормы времени. Чтобы рассчитать норму обслуживания, надо определить норму времени обслуживания.

Норма времени обслуживания — это количество времени, необходимое в определенных организационно-технических условиях на обслуживание в течение смены единицы оборудования, квадратного метра производственной площади и т.д.

Определив норму времени на обслуживание по нормативам или с помощью хронометража, можно рассчитать норму обслуживания по следующей формуле:

 

Н_о = Т_см / Н_вр.о = Т_см / Н_вр * п* К

где Н_о — норма обслуживания;

Н_вр.о — норма времени на обслуживание единицы оборудования, единицы производственных

площадей и т.д.;

Н_вр — норма времени на единицу объема работы, на выполняемую функцию;

п — количество единиц работы, выполняемых в течение определенного периода (смены, месяца);

К — коэффициент, учитывающий выполнение дополнительных функций, не учтенных нормой времени (функции учета, инструктажа, наблюдения за процессом), а также на отдых и личные надобности.

4. Нормированные задания – это установленный объем работы, который работник или группа работников должны выполнять за определенный период с соблюдением определенных требований к качеству продукции.

Нормированные задания могут устанавливаться  обособленно, а в необходимых  случаях – применяться в сочетании  с нормами обслуживания или численности. Т.е. могут устанавливаться для повременно оплачиваемых работников: основных рабочих  (занятых  на  конвейерных  линиях, операторов автоматических линий и др.), вспомогательных рабочих (станочников  ремонтных цехов, слесарей инструментальщиков, транспортных  рабочих), специалистов  и служащих (технологов, конструкторов, копировщиков и др.).

С учетом специфики производства объем  работы, устанавливаемый нормированным  заданием, может быть выражен в  трудовых (нормированные человеко-часы) или натуральных показателях (шт., м³ и др.).

В зависимости от организации производства и характера выполняемых работ  нормированные задания могут  устанавливаться на смену, месяц  или на период полного осуществления  заданного объема работ.

5. Норма управляемости ,является разновидностью нормы обслуживания, определяющая число работников или число структурных подразделений, приходящихся на одного руководителя. Эти нормы используются в случаях, когда нормы времени устанавливать нецелесообразно.
6. Норма численности –численность работников определенного профессионально-квалификационного состава, требующуюся для выполнения производственного задания. Необходимая численность рабочих, занятых обслуживанием производства, определяется по формулам:

 

Н_ч = О / Н_о

где Н_ч – норма численности;

О – общее количество обслуживаемых единиц оборудования, квадратных метров производственной площади и т.д.;

Н_о – норма обслуживания.

Различают списочную, явочную и  среднесписочную численность работников.

Списочная численность работников предприятия — это показатель численности работников списочного состава на определенное число или дату. Она учитывает численность всех работников предприятия, принятых на постоянную, сезонную и временную работу в соответствии с заключенными трудовыми договорами (контрактами).

Явочный состав характеризует число работников списочного состава, явившихся на работу в данный день, включая находящихся в командировках. Это необходимая численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции.

Среднесписочная численность — численность работников в среднем за определенный период (месяц, квартал, с начала года, за год). Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней месяца.

 

3. Определение по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов, и контроля за технологическим процессом.

По рабочим местам обычно определяется численность вспомогательных работников, для которых не могут быть установлены ни объемы работ, ни нормы обслуживания:

Н_ч = М * С * К_сп

где М — число рабочих мест;

Н_ч – Норматив численности;

С — количество смен;

К_сп — коэффициент перевода явочной численности рабочих в списочную.

Численность уборщиков может быть определена по площади закрепленных за ними помещений, гардеробщиков — по количеству обслуживаемых людей и др.

Показатели движения кадров.

В результате постоянного  приема и увольнения, состав кадров предприятия все время меняется. Это изменение называется движением кадров. Движение кадров предназначено для приведения в равновесие  потребности 
производства относительно замещения вакантных рабочих мест и потребности  в 
труде соответствующего  качества,  в  продвижении  и  т.д. 

Показатели  движения кадров:

1). Коэффициент текучести кадров – отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

=

где - коэффициент текучести;

- число уволенных;

- численность среднесписочная.

Следовательно:

• текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;
• текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Поэтому работа с  увольняющимися  и  разработка  мероприятий  по  сокращению 
текучести кадров, являются важными элементами работы с кадрами.

2). Коэффициент стабильности кадров – это отношение численности работников, проработавших на предприятии более 3-х лет, к их среднесписочной численности. Используется для оценки уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.

Рассчитывается  по формуле:

 

где  - коэффициент стабильности;

- число принятых.

Коэффициент стабильности кадров отражает уровень оплаты труда и  удовлетворенность работников условиями  труда, трудовыми и социальными  льготами.  Стабильность производственного коллектива предполагает длительную совместную работу его членов. В стабильных трудовых коллективах возникают устойчивые внутрипроизводственные связи, формируются высококвалифицированные кадры, что обеспечивает эффективную работу предприятия.

3). Коэффициент обновления кадров – рассчитывается как отношение принятых за период сотрудников к среднесписочной численности. С учетом того, что при низком коэффициенте текучести данный коэффициент может быть высок за счет активного роста компании, данный показатель также необходимо учитывать.

Рассчитывается  по формуле:

 

По коэффициенту обновления можно рассчитать, на сколько принятых рабочих больше чем уволенных, и  наоборот.

3. Условия найма и расстановка кадров.

Безусловно, невозможно и  вряд ли разумно слепо копировать какую-то определенную систему работы с персоналом и управления кадрами. Каждое предприятие (компания, фирма) должно ориентироваться на конкретные социально-экономические  условия производственно-финансовой деятельности, изучая и используя  позитивный опыт в этой области.

Существуют два основных источника для найма сотрудников  – это внутренний и внешний источники. И тот и другой, способы приобретения необходимых сотрудников для замещения вакантных рабочих мест или должностей, имеют как определенные преимущества, так и недостатки.

Внутренние источники — это “внутренний наем”, когда кандидат на замещение вакантной должности получает ее путем перевода или должностного перемещения внутри самой организации.

К внешним источникам подбора персонала относится все-то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания, или резерва), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

 

Внутренние источники	Внешние источники
+	+
1. хорошее знание кандидатов и уменьшение риска ошибок;	1. нанять достаточно большую численность новых работников при существовании большого числа вакансий (например, при планируемом расширении производства и сбыта продукции в ближайшем будущем);
2. усиление мотивации работников к эффективному добросовестному труду не только в личных интересах, но и в интересах компании;	2. обеспечить потребность предприятия в специалистах новых перспективных специальностей (в случае организации нового производства или проведения технической реконструкции старого);
3. повышение стабильности трудового коллектива и укрепление морально-психологического климата в нем.	3. произвести обновление корпуса специалистов за счет притока “новой крови”.
1. отсутствие притока новых сотрудников из других компаний, с другими стилями и методами работы, что может способствовать стагнации и даже некоторому застою в коллективе;	1. нанимаемый со стороны работник нуждается в определенном периоде адаптации к новым условиям работы и содержанию трудовых функций (в первую очередь это относится к специалистам и руководителям разных структурных подразделений);
2. невозможность, как правило, сделать быструю карьеру, что может отпугивать молодых, талантливых и энергичных специалистов, поскольку при внутреннем найме карьерное продвижение носит, скорее всего, плавный и постепенный характер;	2. необходимы определенные затраты на поиск и наем работников (реклама, обращение в агентства по занятости и т. п.);
3. возможные ухудшения внутригрупповых отношений и психологического климата в коллективе из-за выдвижения коллеги на более высокую должность и др.	3. существует риск ошибки и найма не того работника, который требуется для решения конкретных задач.

 

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны, среди них можно выделить следующие:

Внутренний  конкурс.- служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Совмещение  профессий- в этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы). 
У использования внутреннего источника формирования персонала, есть свои преимущества. Во-первых, мы лучше знаем своих работников, во-вторых, они уже адаптированы к организации, а в-третьих, нельзя не учитывать профессиональный феномен (желание каждого работника продвигаться по служебной лестнице). И если организация не предоставит своим сотрудникам такой возможности, то лучшие уйдут.