Экономические стратегии

    Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

    Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме и т. д.

    Процесс выбора стратегии состоит из стадий разработки, доводки и анализа (оценки) (на практике эти стадии трудно разделять, т. к. они представляют собой разные уровни единого процесса анализа).

    На  стадии разработки создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей.

    Здесь важно разработать возможно большее  число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит выбрать потенциально лучший вариант.

    На  стадии доводки стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии. Формируется общая стратегия.

    На  стадии оценки анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии организации, они оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Общая стратегия наполняется конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.

    На  выбор стратегии влияют многочисленные экономические факторы, важнейшие из которых:

• вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация;
• состояние внешнего окружения;
• характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации;
• уровень риска;
• внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны.

    Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями;

• опыт реализации прошлых стратегий;
• фактор времени.

    Многофакторность  выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава III. Конкурентные стратегии организации

    В любой организации рекомендуется по каждому впускаемому продукту установить базовую конкурентную стратегию. При этом необходимо помнить, что в данный момент времени для конкретного продукта может быть использована только одна из четырех стратегий, представленных в матрице на пересечении параметра «степень охвата рынка» и «конкурентное преимущество».

    Под конкурентным преимуществом (КП) понимают уникальные осязаемые активы (материальные и финансовые) и неосязаемые ресурсы (нематериальные активы — персонал, ноу-хау, деловая репутация), которыми владеет организация, а также стратегически важные для данной организации сферы бизнеса, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе. Таким образом, КП можно определить как высокую компетентность организации в какой-либо области, которая привлекает потребителей и сохраняет их приверженность товарам организации. КП преходящи, они завоевываются и удерживаются организацией только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности. Выделяют две группы КП:

• КП высокого ранга связаны с наличием у организации высокой репутации; квалифицированной управленческой команды; патентов; долгосрочных НИОКР; развитого маркетинга, основанного на Интернет-технологиях, и т. д.;
• КП низкого ранга предполагают использование дешевой рабочей силы, доступность источников сырья и легче копируются конкурентами.

    Рассмотрим  экономически важные конкурентные стратегии  организации.

    Стратегия лидерства по издержкам  означает стремление организации быть производителем с наименьшими издержками в отрасли и представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство покупателей чувствительны к ценам. Необходимое условие реализации стратегии — жесткий контроль всех видов расходов, поэтому данную стратегию иногда называют внутренней агрессивной операционной стратегией. Стратегия возможна при массовом выпуске стандартизированной продукции (как правило, дешевой) и отлаженных каналах сбыта, при этом различие в товарных марках мало значимо для покупателей.

    Если  анализировать уровень конкуренции в отрасли с помощью модели Портера (модели пяти конкурентных сил), то можно говорить о том, что организация, использующая стратегию лидерства по издержкам имеет следующие выгоды:

    1-я  конкурентная сила — «Продавцы внутри отрасли». Организация-лидер может вести ценовую войну и использовать низкие издержки в борьбе за долю рынка.

    2-я  конкурентная сила — «Товары-заменители (субституты)». Способность организации-лидера диктовать свои условия ограждает рынок от товаров-заменителей.

    3-я  конкурентная сила — «Поставщики». Организация лучше защищена от диктата поставщиков, поскольку источником ее преимущества является внутренняя эффективность.

    4-я  конкурентная сила — «Потребители». Крупные покупатели редко бывают способны сбивать иены ниже уровня, обеспечивающего выживание первых двух (по размеру издержек) производителей в отрасли.

    5-я  конкурентная сила — «Новые конкуренты внутри отрасли». Способность организации диктовать цены действует как барьер для входа в данную отрасль.

    Стратегия дифференциации направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая, продукция предназначена для потребителей, готовых платить за ее уникальность. Таким образом, дифференциация продукции (обособление товара на рынке) означает способность организации обеспечить уникальность или более высокую ее ценность (по сравнению с конкурентами) для покупателя с точки зрения качества; наличия его особых характеристик; методов сбыта; послепродажного обслуживания.

    При дифференциации продукции себестоимость изделия повышается, но затраты имеют второстепенное значение, т. к. компенсируются за счет установления более высокой цены. Дифференциация позволяет уклониться от ценовой конкуренции и разойтись с конкурентами по разным рыночным сегментам.

    I. Стратегия продуктовой дифференциации означает предложение продуктов с характеристиками и/или дизайном лучшим, чем уфирм-конкурентов. В рамках этой стратегии организация может 
предлагать покупателям:

• узкий ассортимент продукции (например автомобиль «BMW»);
• широкий     ассортимент     продукции     (например,     фирма «Siemens» производит 30 видов продукции).

    II. Стратегия дифференциации персонала означает найм и тре 
нинг персонала, который более эффективно, чем персонал конку 
рентов, работает с клиентами.

    III. Стратегия сервисной дифференциации означает предложение разнообразного и более высокого, по сравнению с конкурентами,уровня услуг, соответствующих продаваемым товарам: срочность и 
надежность поставок; установка оборудования; послепродажное обслуживание; обучение и консультирование клиентов. Например, стратегии сервисной дифференциации могут придерживаться орга 
низации, торгующие компьютерами (комплектация на заказ).

    Заметим, что стратегия дифференциации персонала  используется в сочетании с сервисной стратегией в сфере услуг.

    IV. Стратегия дифференциации имиджа подразумевает создание имиджа организации с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. Например, итальянская фирма «Merlony» выпускает стиральные машины для обеспеченных потребителей под маркой «Ariston» (имеющие встроенный компьютер для определения типа тканей и стирального порошка) и под маркой «Indesit» (соотношение цена/качество среднего уровня) для потребителей со средним уровнем доходов.

    Аналогичными  примерами могут выступать такие  товары, как часы «Rolex», зажигалки «Zippo», сигареты «Marlboro».

    Наиболее  привлекательны направления дифференциации продукции, связанные с трудностью имитации товара, а следовательно, значительными затратами на нее (например технические новшества).

    Стратегия фокусирования (узкой специализации) подразумевает выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Стратегия предполагает концентрацию деятельности организации на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента или каком-либо аспекте деятельности и основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши).

    Причина выбора такой стратегии — отсутствие или недостаток ресурсов у организации, а также усиление барьеров входа в отрасль. Поэтому в рамках выбранного сегмента рынка организация может достичь преимущества либо в издержках, либо усиливает дифференциацию. Например, организация нашла рыночную нишу, связанную с регистрацией автомобилей. После упрощения процедуры регистрации, организация выбрала для себя другую нишу — услуги по возвращению автомобилей, отбуксированных за нарушение правил стоянки.

    К перечню из четырех конкурентных стратегий можно добавить еще  две, которые в чистом виде не раскладываются по параметрам матрицы «охват рынка» — «конкурентное преимущество».

    Стратегия первопроходца, означающая, что организация первой предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое КП, получение монопольной сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста. КП основано на том, что организация является первой в данном бизнесе, на данной территории, на данном рынке. Примерами организаций, использующих стратегию раннего выхода на рынок, являются такие инновационные   фирмы,    как   «Motorola»,   «Microsoft»,   «General Electric», которые сосредоточивают свои усилия на поиске принципиально новых эффективных технологий, создании еще неизвестных видов продукции. Например, фирма «Motorola» первой предложила бортовой компьютер для автомобилей; девиз фирмЫ «Sony» — «Сделать продукцию устаревшей раньше, чем это сделают конкуренты».

    Стратегия дробления связана с делением организации на ряд мелких дочерних фирм для оптимизации налогов.

    Матрица «по товарам и  рынкам», используемая для выбора организацией стратегии в условиях растущего рынка, выделяет следующие четыре стратегии.

    Стратегия совершенствования  деятельности предполагает обращение особого внимания на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: изучение целевого рынка; разработка мероприятий по продвижению продукции; повышение эффективности деятельности на существующем рынке.

    В рамках указанной стратегии возможны следующие варианты субстратегий.

    Развитие  первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара, побуждения покупателей для более частого использования товара или к большему разовому потреблению, а также поиск новых возможностей использования товара.

    Увеличение  доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий (развитие сервисных услуг, гибкая ценовая политика). Обычно используется на стадии зрелости жизненного цикла товара.

    Приобретение  рынков путем слияния или поглощения фирм-конкурентов.

    Защита  своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга.