Экономическая эффективность реализации проекта по разработке месторождения Рифовое ОАО «НК «Роснефть»-Дагнефть»

Содержание

Введение…………………………………………………………………….……..4

Глава 1. Теоретические аспекты управления проектами

1.1. Понятие и основные  принципы управления проектами………………...6

1.2. История развития управления проектами………………………………..8

1.3. Современные международные стандарты по управлению                  проектами...............................................................................................................10

Глава 2. Теоретические основы экономического обоснования проектов по разработке месторождений нефти и газа

2.1. Регламент по оценке экономической эффективности…………………12

2.2. Показатели экономической оценки эффективности разработки месторождения……………………………………………………………….…..14

Глава 3. Анализ экономической эффективности реализации проекта по разработке месторождения Рифовое ОАО «НК «Роснефть»-Дагнефть»

3.1. Характеристика предприятия ОАО «НК «Роснефть»-Дагнефть»…….17

3.2. Характеристика месторождения Рифовое……………………………....22

3.3 Расчет экономической эффективности месторождения Рифовое……..25

3.4. Анализ возможностей  оптимизации разработки месторождения  Рифовое ОАО «НК «Роснефть»-Дагнефть»……………………………………30

Заключение………………………………………………………………………34

Список использованной литературы

Приложение

 

Введение

В мировой практике разработка проектов, основанная на научных методах, поставлена на поток. Понятия проект и управление проектами связаны с необходимостью управления изменениями. Управление проектами является неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного уровня. Многие руководители необходимость использования формализованных методов управления проектами связывают с крупными проектами. Однако, даже в организациях, ориентированных на серийное производство, реализация проектов составляет значительную часть деятельности.

Применение формализованных  методов управления проектами позволяет  более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать  инвестиционную деятельность, более  полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся  ресурсов и избегать конфликтных  ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать  фактические показатели и вносить  своевременную коррекцию в ход  работ, накапливать, анализировать  и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов. Таким образом, система управления проектами является одной из важнейших компонент  всей системы управления организацией.

Необходимость решения большого количества проблем, поставленных сегодня  перед мировым сообществом, привело  к созданию больших комплексных  систем. Сложно сказать, был ли менеджмент проектов разработан в результате необходимости  менеджеров в технике управления такими проблемами. Однако бесспорно  то, что сегодняшние комплексные  проблемы требуют объединенных усилий многих отраслей. Управление проектами  обеспечивает именно такой подход к  решению сложных проблем.

При определении необходимости  в управлении проектами можно  увидеть некоторые основные предпосылки. Каждая организация производит продукт или предоставляет услуги или же делает и то и другое. Все организации хотят работать так, что бы их товары или услуги были предоставлены в нужное время с минимальными затратами и привели бы к максимально возможному удовлетворению потребителя (заказчика). Неудачи в достижении этих целей ведут к негативным последствиям для организации.

В последние несколько  десятилетий коренные изменения  в технологии и глобальной конкуренции  стали особенно очевидными и ощутимыми. Бизнес стал более эффективным и  динамичным. Способность успешно  и с минимально возможными затратами  осуществлять проекты (особенно в области  разработки новых продуктов) дает возможность  компании существенно повысить свою конкурентоспособность.

Один из наиболее известных  специалистов в области управления проектами, Гарольд Керцнер, называет «пять вопросов», которые измеряют необходимость во внедрении управления проектами в организации:

• Сложны ли проекты технически?
• Присутствую ли изменяющиеся или строгие ограничения со стороны окружающей среды или регулирующих органов?
• Строги ли временные или бюджетные рамки?
• Необходимо ли интегрировать несколько задач?
• Нужно ли расширять границы функциональности  в нескольких направлениях?

Если хотя бы на один из этих вопросов положительный – то стоит  задуматься о применении управления проектами в какой-либо форме.

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические  аспекты управления проектами

1.1. Понятие и основные принципы управления проектами

Управление проектом (project management) - использование знаний, навыков, методов, средств и технологий при выполнении проекта с целью достижения или превышения ожиданий участников проекта.  
Термин проект, как известно, происходит от латинского слова «projectus», что в буквальном переводе означает "брошенный вперед". Таким образом, сразу становится ясно, объект управления, который можно представить в виде проекта, отличает возможность его перспективного развертывания, т.е. возможность предусмотреть его состояния в будущем. Хотя различные официальные источники трактуют понятие проекта по-разному, во всех определениях четко просматриваются особенности проекта как объекта управления, обусловленные комплексностью задач и работ, четкой ориентацией этого комплекса на достижение определенных целей и ограничениями по времени, бюджету, материальным и трудовым ресурсам.

Однако, любая деятельность, в том числе и та, которую  никто не собирается называть проектом, выполняется в течение определенного  периода времени и связана  с затратами определенных финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Кроме того, любая разумная деятельность, как правило, целесообразна, т.е. направлена на достижение определенного результата. И, тем не менее, в одних случаях  к управлению деятельностью подходят как к управлению проектом, а в  других случаях - нет.

Деятельность как объект управления рассматривается в виде проекта при соблюдении следующих принципов:

• она объективно имеет комплексных характер и для ее эффективного управления большое значение имеет анализ внутренней структуры всего комплекса работ (операций, процедур и т.п.);
• переходы от одной работы к другой определяют основное содержание всей деятельности;
• достижение целей деятельности связано с последовательно-параллельным выполнением всех элементов этой деятельности;
• ограничения по времени, финансовым, материальным и трудовым ресурсам имеют особое значение в процессе выполнения комплекса работ;
• продолжительность и стоимость деятельности явно зависит от организации всего комплекса работ.

Поэтому, объектом проектного управления принято считать особым образом организованный комплекс работ, направленный на решение определенной задачи или достижение определенной цели, выполнение которого ограничено во времени, а также связано с потреблением конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов. При этом под «работой» понимается элементарная, неделимая часть данного комплекса действий.

Управление проектами в настоящее время заслужило признание как самостоятельная дисциплина управления, применение которой повышает надежность достижения поставленных целей в запланированные сроки, с требуемым качеством и в рамках бюджета.

Реализация проектов это неотъемлемая составляющая бизнес-процессов, присутствующая в любой организации. Проекты могут различаться по типам, масштабу, сложности. По статистике, участие в проектах занимает от 30 до 70% рабочего времени менеджеров среднего и высшего звена (в зависимости от должности и вида бизнеса). В высоко-конкурентных отраслях эффективная реализация проектов развития становится ключевым фактором успеха бизнеса. Управление проектами, программами и портфелями проектов имеет свою специфику и требует наличия у менеджеров и участников проектных команд специальных навыков и знаний.

За пятьдесят с лишним лет, в течение которых применяется  технология управления проектами, был  разработан целый ряд методик  и инструментов, призванных помочь руководителям проектов. Кроме того, разработаны стандарты управления проектами и требования к квалификации и навыкам менеджера проекта и других участников проектных команд. Развивается отраслевая специализация в области управления проектами. Многие университеты и другие учебные заведения готовят специалистов в области управления проектами. Профессиональную сертификацию в области УП прошли более ста тысяч менеджеров во всем мире и данная цифра стремительно увеличивается.

В то же время успех проектов зависит не только от опыта менеджера  проекта и команды проекта, но и в значительной степени от поддержки  проекта внутри компании, реализующей  проект, от поддержки высшего руководства, от целого ряда других внешних факторов. Построение корпоративного стандарта  управления проектами, внедрение в  компании специализированных систем и  технологий способно значительно повысить эффективность реализации проектов.

 

1.2. История развития управления проектами

Хотя управление проектами  как уникальный вид руководства  и считается достижением последних  десятилетий, это не значит, что человечество не осуществляло проекты до этого. Строительство  египетских пирамид и путешествия  Колумба являются великими и масштабными  проектами.

Считается, что в основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные  в конце 50-х годов в США.

В 1956 г. М. Уолкер из фирмы "Дюпон", исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме  вычислительной машины Univac, объединил  свои усилия с Д. Келли из группы планирования капитального строительства  фирмы "Ремингтон Рэнд". Они  попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы "Дюпон". В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (CPM - Critical Path Method).

Одним из наиболее известных  проектов, на котором были впервые  использованы методы моделирования  и согласования комплекса работ, является проект разработки ракетной системы "Поларис", начатый в 1957 году. Данный проект имел жесткие ограничения  по срокам, поскольку был привязан к предполагаемой дате ввода в  эксплуатацию в СССР ракет, способных  нести ядерные заряды и достигать  территории США. В то же время в  рамках данного проекта необходимо было разработать, провести сборку и  тестирование значительного количества не имеющих аналогов компонент. Реализация проекта, объединявшего около 3800 основных подрядчиков и состоявшего из 60 тысяч задач, была поручена Главному управлению вооружений ВМС США. В  целях управления реализацией этого  проекта корпорацией "Локхид" и консалтинговой фирмой "Буз, Аллен  энд Гамильтон" был создан специальный  метод планирования работ на основании  оптимальной логической схемы процесса, названный методом анализа и  оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Использование метода PERT позволило  руководству программы точно  знать, что требуется делать в  каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность  своевременного завершения отдельных  операций. Руководство программой оказалось  настолько успешным, что проект удалось  завершить раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному  началу данный метод управления был  засекречен и вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при  координации работ, выполняемых  различными подрядчиками в рамках крупных  проектов по разработке новых видов  вооружения.

Крупные промышленные корпорации начали применение подобной методики управления практически одновременно с военными для разработки новых  видов продукции и модернизации производства. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта  получила в строительстве.

По существу, значительный выигрыш по времени образовался  от применения точных математических методов в управлении сложными комплексами  работ, что стало возможным благодаря  развитию вычислительной техники. Однако первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям. Таким  образом, исторически первые проекты представляли собой грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям государственные программы.

 

1.3. Современные международные стандарты по управлению проектами

Стандарты по управлению единичным проектом представлены руководством к своду знаний по управлению проектами - PMBoK , руководством к качеству при управлении проектами - ISO 10006, Системой знаний о процессах управления проектами - PRINCE 2 и являются наиболее ранней и достаточно проработанной по структуре и содержанию группой стандартов. В настоящее время Институт управления проектами PMI (США) пошел по пути специализации и расширил PMBoK , выделив в нем следующие области: управление проектами со стороны правительств – Government extension to PMBoK , управление проектами в строительстве - Construction extension to PMBoK , управление стоимостью – Practice Standard for Earned Value Management , построение иерархических структур работ - Practice Standard for Work Breakdown Structures и др.

В группе стандартов по управлению программами и портфелями заслуживает  внимания готовящийся к официальному акцептованию PMI драфт – Portfolio management , основанный на PMBOK и Модели организационной  зрелости управления проектами - OPM3.

Среди стандартов, определяющих требования к компетенции проект-менеджера, в качестве основных можно выделить Международные требования к компетенции  специалистов по управлению проектами (PM ICB), разработанных Международной ассоциацией управления проектами IPMA (Швейцария), а также основанный на них российский стандарт - Национальные требования к компетенции СОВНЕТ (Россия). В рамках данных стандартов его профессионализм определяется четырех уровней системой оценки. По результатам работы инициативной группы Австралийского института управления проектами AIPM совместно с экспертами PMI подготовлены Основы развития компетенции менеджера проекта – PMCDF , согласованные с требованиями PMI к сертификации профессионалов по управлению проектами (PMP).

Комплексное представление  о системе знаний управления проектами  в масштабах всей организации  можно получить, ознакомившись с  группой стандартов, методологии  которых позволяют разрабатывать  модели корпоративных систем управления проектами. Наиболее известные из них – ранее упомянутый OPM 3 (PMI ) и разработанный Ассоциацией инновационного развития и управления проектами Японии - Program and Project Management for Innovation of Enterprises (P2M).