Эффективная оценка персонала

В процессе обратной связи работники получают подробную  и объективную информацию о своих  сильных сторонах и зонах, нуждающихся  в развитии. Во время такого разговора  на конкретных примерах, связанных  с поведением во время оценочных  процедур и рабочих ситуаций, обсуждаются и разбираются уровни развития компетенций сотрудника и происходит сравнение с идеальным уровнем. Это необходимо для понимания работником того, что конкретно он может должен изменить в своем поведении с целью повышения эффективности своей деятельности, какую пользу он получит от этих изменений лично для себя (снижение числа ошибок, уменьшение количества времени на определенные виды работ, ускорение решения проблем и т.д.)

На данном этапе  развитие происходит за счет того, что, во-первых, сотрудник получает дополнительную информацию о себе:

о своих сильных  сторонах, которые он может более активно использовать в работе;

о своих слабых сторонах и о том, как именно они  влияют на успешность выполнения рабочих  задач, в связи с чем снижается эффективность деятельности, и как должен выглядеть правильный процесс функционирования (какие поведенческие действия нужно совершать) при идеальном уровне выраженности данных компетенций.

Во-вторых, специалист становится мотивированным на дальнейшее развитие своих компетенций для  более успешной работы в рамках компании.

В-третьих, в  процессе получения обратной связи  сотрудник окончательно осознает, каким  образом нужно действовать, чтобы  достигать максимальных результатов  при преодолении бизнес-проблем фирмы. Он понимает, что любое управленческое решение и поведение -- это процесс ради достижения результата, поэтому, как большинство процессов, он подразумевает некий стандартный алгоритм (или выбор одного из нескольких), придерживаясь которого можно работать более успешно, принимать меры, приводящие к более высоким результатам, чем до осуществления оценки

Таким образом, прошедший оценку сотрудник получает информацию для размышления (о себе и о том, что представляют собой  идеальные уровни развития проанализированных компетенций). Его понимание поведения, которое он должен изменить, и способов достижения этого (какие навыки требуется  сформировать, какие дополнительные знания необходимо получить и т.д.), переходит на качественно иной уровень.

Также на данном этапе происходит согласование индивидуального  плана развития тех компетенций, которые, по мнению работника, необходимо развивать. План должен учитывать особенности и пожелания сотрудника.

Более чем в  половине случаев специалисты, прошедшие  оценку, обращаются к асессорам за рекомендациями относительно выбора необходимых  компетенций. Выбор компетенций, на развитии которых сотрудник должен будет сосредоточиться, может быть как добровольным, что является оптимальным  с точки зрения мотивации, так  и «принудительным», что обусловлено  его целесообразностью для компании (при этом не всегда будут учитываться  пожелания сотрудников)  

Например, очень  часто в ходе оценки выясняется, что персонал понимает, какие действия необходимы для достижения результата, но не применяет эти знания постоянно. В моей практике был случай, когда  с точки зрения выгоды для компании одному из работников следовало развивать  компетенцию «Сотрудничество»: несмотря на то, что он получил по ней очень  высокие оценки, навык установления отношений проявлялся только в случае необходимости (при этом должность  подразумевала постоянное общение  с другими людьми). Вместе с тем  некоторые проблемы с компетенцией «Планирование и контроль» было признаны несущественными, т.к. они  не мешали данному специалисту успешно  справляться с работой на его участке.

Индивидуальный  план развития и его использование

Индивидуальный  план развития, который получает сотрудник  по итогам проведения таких процедур, как центр оценки и центр развития, состоит из нескольких частей, содержащих следующее:

алгоритм, выполнение которого приведет к появлению и  закреплению правильного навыка / действия / оведения по выбранным для дальнейшего развития компетенциям;

указания относительно практической помощи, которую смогут оказать коллеги или руководитель;

список рекомендуемой литературы;

список рекомендуемых  образовательных мероприятий (тренингов, семинаров и т.д.).

На основе индивидуальных планов развития впоследствии составляются планы обучения персонала компании, готовятся тренинговые и образовательные программы, формируются группы для обучения и т.д. 

Самостоятельная работа по индивидуальному плану  развития занимает достаточно много  времени (иногда для этого требуется  около года), однако дает очень хорошие  и стойкие результаты. Кроме того, она может и должна использоваться как посттренинговое мероприятие, для более надежного закрепления полученных при обучении навыков .

Реализация плана  обучения

После составления  индивидуального плана развития начинается реализация плана обучения. 

Данный этап представляет собой постоценочную процедуру и, как правило, именно на этой стадии осуществляется развитие персонала. Но следует отметить: мы можем добиться того, что рассматриваемый этап будет логично завершать уже начатый во время оценки работников процесс развития.

1. Современные методы и технологии деловой оценки персонала

Определение стратегии  проведения деловой оценки заканчивается  этапом выбора технологии (системы  взаимосвязанных методов). Анализ наиболее часто применяемых методов деловой  оценки представлен в табл. 1. 

Каждая из рассмотренных  технологий имеет свои преимущества и недостатки. При этом в технологии «360 градусов» задействованы главным  образом внутренние эксперты, что  может снижать объективность  оценки. В технологии экспертной оценки участвуют преимущественно внешние  эксперты, для адаптации которых  требуется существенный период времени (от одного до трех месяцев), и использование  ими ограниченного числа методов  деловой оценки может снижать  эффективность оценочных 

Рассмотренные ограничения двух вышеперечисленных  технологий отсутствуют в наиболее точной и объективной на сегодняшний  день технологии -- «Ассесмент-центр». Относительные недостатки ассесмента компенсируются наиболее высокой прогностической надежностью данной технологии, а именно точный прогноз и достоверность являются самыми важными атрибутами деловой оценки персонала

Итак, оценка персонала  предоставляет информационную базу для последующего развития сотрудников, но «коэффициент полезного действия»  процесса оценки может быть значительно  повышен за счет мотивирующего и  развивающего эффекта от него. Это, в свою очередь, значительно повышает эффект от последующих развивающих  мероприятий (тренинги, обучение и т.д.) и мотивирует сотрудников на саморазвитие для более успешного выполнения бизнес-задач.

В заключение работы также хотелось бы отметить следующее:

Важно организовать процесс так, чтобы люди не воспринимали оценку враждебно - как инструмент, служащий для повышения норм выработки, интенсивности труда, ведущий к  сокращению сотрудников (что, к сожалению, не редкость в условиях кризиса), избавлению от неугодных, сведению счетов и т. п. Не должно быть неясных критериев  и допускаемых несправедливостей. Опасения могут в значительной мере нарушить ход мероприятия, побудить испытуемых к обману оценщиков, снизить  объективность полученных результатов.

Особая роль отводится сотрудникам в тех  случаях, когда они сами оценивают  результаты своей работы, т.е. когда  используется самооценка. Дополняемая  другими методами, самооценка может  быть полезной, когда трудовой процесс  детально регламентирован и имеются  четкие однозначные показатели трудовых достижений.

Как уже отмечалось, главную работу по оценке персонала  осуществляют руководитель подразделения  и специалисты-оценщики: при создании надлежащих общих рамочных условий  именно от них в первую очередь  зависит эффективность оценки. Если имеются четко измеряемые количественные и качественные показатели (объем  продаж, произведенной продукции, количество рекламаций и т.п.), задача обеспечения  точности оценки решается довольно просто. Однако когда речь идет о способностях и результатах, не имеющих численных  показателей (личностные черты и  компетенции, трудовой потенциал, качество труда и т.д.), оценщики сталкиваются с немалыми трудностями, вызываемыми  влиянием на оценку личности эксперта, его особенностей восприятия и интерпретации  поведения других людей, личных симпатий и антипатий. 
 

Заключение 
 

В заключение работы также хотелось бы отметить следующее:

Важно организовать процесс так, чтобы люди не воспринимали оценку враждебно - как инструмент, служащий для повышения норм выработки, интенсивности труда, ведущий к  сокращению сотрудников (что, к сожалению, не редкость в условиях кризиса), избавлению от неугодных, сведению счетов и т. п. Не должно быть неясных критериев  и допускаемых несправедливостей. Опасения могут в значительной мере нарушить ход мероприятия, побудить испытуемых к обману оценщиков, снизить  объективность полученных результатов.

Особая роль отводится сотрудникам в тех  случаях, когда они сами оценивают  результаты своей работы, т.е. когда  используется самооценка. Дополняемая  другими методами, самооценка может  быть полезной, когда трудовой процесс  детально регламентирован и имеются  четкие однозначные показатели трудовых достижений.

Как уже отмечалось, главную работу по оценке персонала  осуществляют руководитель подразделения  и специалисты-оценщики: при создании надлежащих общих рамочных условий  именно от них в первую очередь  зависит эффективность оценки. Если имеются четко измеряемые количественные и качественные показатели (объем  продаж, произведенной продукции, количество рекламаций и т.п.), задача обеспечения  точности оценки решается довольно просто. Однако когда речь идет о способностях и результатах, не имеющих численных  показателей (личностные черты и  компетенции, трудовой потенциал, качество труда и т.д.), оценщики сталкиваются с немалыми трудностями, вызываемыми  влиянием на оценку личности эксперта, его особенностей восприятия и интерпретации  поведения других людей, личных симпатий и антипатий.