Автор: Пользователь скрыл имя, 28 Апреля 2012 в 00:28, курсовая работа
Инвестиции обеспечивают динамичное развитие предприятия и позволяют решать следующие задачи:
расширение собственной предпринимательской деятельности за счет накопления финансовых и материальных ресурсов;
приобретение новых предприятий;
диверсификация (освоение новых областей бизнеса).
Введение …………………………………………………………………….3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ
ИНВЕСТИЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Инвестиции в условиях рыночной экономики . Общие понятие
видов инвестиции ..………………………………………………………..4
1.2. Рисковые инвестиции ………………………………………………...6
1.3. Реальные инвестиции . Участники инвестиционных проектов...7
1.4. Принципы инвестиционной стратегии организации ….………….9
1.5. Сущность инвестиционной стратегии организации и
актуальность ее разработки ……..…………………………….....10
1.6. Основные принципы и этапы разработки инвестиционной
стратегии …………………………………………………..…………..12
ГЛАВА 2 . МЕТОДЫ И МОДЕЛИ ИНВЕСТИЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ.
2.1 Объекты для инвестиционных стратегии организации………….19
2.2. Проекты подходящие к инвестиционной стратегии ……………. 21
2.3. Методы разработки инвестиционной стратегии …………………24
ГЛАВА 3. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИНВЕСТИЦОННОЙ СТРАТЕГИИ И ДОПОЛНИТЕЛЬНИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ .
3.1. Планирование эффективности инвестиции……………………….27
3.2. Эффективный выбор стратегии инвестиции …………………….. 28
3.3. Функции инвестиционного менеджмента по стратегии …………34
3.4. Реализация и контроль к выполнению инвестиционной стратегии
организации…………………………………………………………….35
Заключение …………………………………………………………………..42
Список используемой литературы ……………………
оценка перспективности объекта как источника дохода;
факторная оценка риска;
экспертная оценка отдачи;
окончательная оценка целесообразности инвестиций.
Точная оценка реальной стоимости потенциального объекта инвестиций, как правило, позволяет точно прогнозировать все возможные последствия, связанные с использованием данного инвестиционного инструмента.
Динамический подход к инвестиционной стратегии предполагает рассмотрение инвестиционных процессов во времени. Укрупнено эти процессы таковы:
1. Динамика колебания курса акций.
2. Динамика колебания отраслевых и комплексных фондовых индексов.
3. Динамика движения денежных средств в процессе инвестирования.
4. Динамика осуществления реальных инвестиций и ход реального инвестиционного проекта.
5. Динамика состава инвестиционного портфеля.
Динамический подход к управлению инвестиционным портфелем позволяет моделировать деятельность инвестора в различные промежутки времени, а также оценивать состоятельность и реальную стоимость портфеля как единого целого в течение инвестиционного процесса.
Предметный подход определяет, выделяет объекты инвестиционной деятельности, на которых должно быть сосредоточены управляющие воздействия. Таких объектов, по меньшей мере, два.
Первый тип – инвестиционные инструменты. Их состав и структура определяются характером конкретных интересов инвестора.
Второй тип представляет собой объекты, связанные с обеспечением инвестиционной деятельности фирмы, в том числе:
финансы инвестора;
кадры (персонал);
маркетинг;
риск;
материальные ресурсы;
ликвидность для финансовых инвестиций, качество продукции для реальных инвестиций;
3.5. Реализация и контроль выполнения стратегии
Выбор стратегии является непростой задачей, однако еще более сложной является задача подбора соответствующих инструментов для контроля за ходом стратегии и оценки ее результатов. Выбор адекватных средств стратегического контроля позволяет уменьшить издержки осуществления стратегии и сократить время перестройки работы корпорации.
2.5.1.Процесс реализации стратегии
В общем виде процесс реализации стратегии можно представить виде схемы (Рис. 5)
Рис. 5 Процесс реализации стратегии [6, стр. 215]
Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие[5, стр. 45-47]:
1. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Для эффективной реакции на изменения в окружении надо систематически отслеживать фактические перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля. Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год.
2. Разработка организационной структуры. Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.
3. Выбор системы управления организацией. Именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для управления организацией.
4. Политика организации. Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план.
5. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля. Она требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.
Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям. [5, стр. 44]
В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов. [4, стр.41]
Первый этап — углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:
окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;
более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.
Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию .условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями.
На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.
Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.
Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план.
3.6. Стратегический контроль
Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.
Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.
Требования к информации. Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:
информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;
информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;
на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.
Установление показателей. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:
показатели эффективности;
показатели использования человеческих ресурсов;
показатели, характеризующие состояние внешней среды;
показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.
Выбор показателей для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии.
Система измерения и отслеживания параметров. Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерить их не так уж просто. Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания:
1. Система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров.
2. Измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания.
3. Бюрократический подход к контролю. В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация.
4. Установление норм отношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации.
Сравнение и оценка результата. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.
Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.