Функциональные области логистики на промышленном предприятии

Третье — фирма должна находить и подбирать будущего менеджера (сотрудника) службы логистики на определенную, конкретную должность, а не подбирать должность будущему сотруднику. В последнем случае его некомпетентность может привести к негативным последствиям. Обязателен направленный подбор кадров; соответствие кандидатов должности по знаниям и навыкам, компетентности.

Трехуровневая структура

Служба логистики  на предприятии, состоящая из трех уровней  управления, является наиболее распространенной

Первый уровень: общее управление (планирование), осуществляемое вице-президентом фирмы по логистике. Основные функции: проверка всей системы и при необходимости корректировка планов, уточнение структуры системы, оценка деятельности отдельных подсистем и всей системы; координация политики и деятельности службы логистики с другими подразделениями фирмы, установление затрат и стандартов сервиса.

Исходной информацией  “на входе” этого уровня являются деятельность в широком масштабе, общие проблемы подсистем и внешние  факторы (возрастание или снижение конкуренции на рынке, а также другие изменяющиеся условия).

Поступающая информация используется для исследования, анализа  и оценки, предоставляя “на выходе”  различного рода решения, касающиеся вопросов корректировки действий отдельных подсистем и службы логистики в целом, новой политики фирмы, а также различных направлений ее деятельности.

Второй уровень: программное управление (планирование по программе). На этом уровне управления один или несколько менеджеров контролируют две и более индивидуальные подсистемы. Они управляют складским хозяйством, обработкой заказов, операциями с материалами, их отгрузкой, реализуют политику руководства средствами подсистем; устраняют возможные несоответствия между различными компонентами подсистем; подводят итоги и отчитываются перед высшим руководством о своей деятельности.

Принимаемые на этом уровне решения ограничены возможностями  и инициативой менеджеров. Они  руководствуются установленными нормами  затрат, прибыли или сервиса. Сталкиваясь  с проблемой в одной или нескольких подсистемах (например, отгрузка и складирование продукта), менеджер должен выяснить причины ее возникновения и найти оптимальное решение.

При необходимости  он вносит изменения в деятельность подсистемы и координирует взаимосвязанные функции во всех других. Менеджер также может привлекать незначительное количество персонала для проверки подсистем, проводить исследования в целях улучшения их работы.

Третий уровень: оперативное управление (оперативные  компоненты). Это работа с поставщиками материальных ресурсов, по которым нарушается график; подготовка и предоставление на уровень программного управления информации о зафиксированных нарушениях; управление в рамках заданного времени и затрат, отчет о результатах конкретной деятельности.

Каждая из подсистем этого уровня имеет одну или несколько строго ограниченных целей. Например, основные функции отдела отгрузки в службе логистики заключаются в организации процессов отгрузки продукции, экспедировании ее с соответствующей сопроводительной документацией; заключение взаимовыгодных контактов с внешними партнерами в сфере перевозок; оперативная робота.

Деятельность  этого уровня управления измеряется в тоннах отгруженных партий продукции  или единицах продукта в каждой партии; общих затратах на отгрузку, включая убытки от повреждения продукции. На этом уровне скапливается информация о рациональном распределении накладных расходов отдела отгрузки: прямая заработная плата; обязательные отчисления на социальное страхование; счета за телефонную связь; различная документация справочного характера.

В подсистеме предусмотрена  обратная связь и оперативный  контроль. Так, управляющий отделом  проверяет отчеты о положении  дел “на выходе” и дает разрешение на отгрузку. Прежде всего осуществляются поставки, требующие оперативного контроля в процессе транспортировки. Далее, фиксируется время подготовки отгрузки, самого ее процесса, а затраты на нее сравниваются с установленной нормой или желаемым стандартом.

Управление на этом уровне является рутинным процессом  и включает только специфический контроль и административную деятельность, поскольку каждая возникающая здесь проблема имеет определенный и утвержденный метод решения.

Определенное  значение в распределении, как средство контроля эффективности логистики, имеет аудит. Он основывается на информации об обслуживании покупателей и влияет но формирование исходных данных по запасам, транспорту, хранению товаров на складах и их отгрузке потребителям. Аудит по функциональному назначению включается во второй уровень управления службой логистики на предприятии.

Информационные  системы

Особое место  в трехуровневой структуре организации  и управления службой логистики  на фирме занимают информационные системы. При этом иерархия их использования  имеет, как правило, четыре самостоятельных уровня, на каждом из которых информационный поток выполняет свои строго определенные функции.

Рассмотрим поочередно все уровни:

Оперативный уровень. Информационный поток имеет довольно широкий диапазон. Здесь осуществляется реализация оперативных решений как реакция на новую нормативную, справочную, аналитическую или другую информацию.

Уровень контроля. Информационный поток также достаточно широк Информация здесь, как правило, используется для оперативного планирования по различным направлениям деятельности службы логистики, а также для осуществления контроля за решениями, принятыми на оперативном уровне управления.

Средний уровень. Диапазон информационного потока несколько  уже, чем на двух предыдущих уровнях, но информация сгруппирована и обработана. На этом уровне концентрируется чисто управленческая информация для осуществления тактического планирования и принятия решений по различным процессам производственной деятельности в подразделениях предприятия.

Высший уровень. Весь информационный поток на этом уровне управления максимально сконцентрирован. Справочная, оперативная, нормативная и аналитическая информация предназначена для осуществления стратегического планирования на предприятии. По аналитической информации принимаются глобальные перспективные решения развития фирмы.

Характеризуя  использование основных информационных потоков в различных системах логистики на предприятии, следует  отметить, что информация является основой принятия решений на всех уровнях управления.

Практический  опыт

Многие компании, предпринимавшие определенные усилия по организации службы логистики на своих фирмах, испытывали в итоге определенное разочарование — прогнозируемый результат оказывался ниже ожидаемого.

Попробуем разобраться  в причинах неудачной организации  служб логистики на предприятиях. Логистика в настоящее время является своего рода новичком в экономической жизни вообще, и на предприятиях в частности. Традиционные структурные подразделения предприятия видят в службе логистики в некотором смысле конкурента. Они отчаянно защищают свое поле деятельности, сопротивляясь передаче в структуры логистики той или иной функции или права принятия решения. 

Другая причина  в том, что еще не разработана  четкая структура службы логистики  но предприятии. Естественно, что процесс  ее становления не может осуществиться безболезненно.

Но нет не только типовой организации службы логистики, но и оптимального варианта организационного построения конкретного  предприятия и его структурных  подразделений. Существующее многообразие организационных форм, хотя в этом есть определенные преимущества, порождает проблемы, когда службы логистики, если и вводятся, но на собственный лад, и не оказывают действенного влияния на экономическую, производственную и хозяйственную деятельность.

И еще один аспект проблемы. В условиях постоянно изменяющейся экономической обстановки, усиливающейся конкуренции на рынке, организационная структура службы логистики на предприятии должна быть предельно гибкой в отличие от традиционно сложившихся с установившимися тенденциями прежних структур функциональных подразделений практически любой фирмы.

Возросшая конкуренция, интернационализация рынков и источников снабжения, в том числе первичных  материальных ресурсов, использование  новых систем управления производственно-хозяйственной деятельностью, прямые поставки сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, запасных частей, требуют такой организационной структуры службы логистики на предприятии, которая была бы способно обеспечить необходимый сервис.

Очевидно, что единственной и лучшей организационной структуры службы логистики на практике не существует. Более верным и оптимальным подходом к решению этой проблемы является рассмотрение возможных альтернатив организации и управления подобной службой.