Формирование и управление функциональными группами при стратегическом планировании

·   Адвокат.

·   Посредник.

·   Преподаватель.

·   Помощник.

·   Специалист.

·   Стратег.    

Адвокат

Ранее был  рассмотрен вопрос необходимости стратегического планирования как одной из функций управления. Практика показывает, что переходу к практическим шагам по внедрению данной системы способствует растущее осознание наличия в организации какой-то «болезни». То есть становится всё более и более очевидным, что «судно плывет по воле волн» - без руля и четкого направления. Под этим может подразумеваться все что угодно, от падения доходов, ухудшения положения на рынке и прочих прямых показателей деловой активности, до более косвенных индикаторов, например текучести кадров, особенно если это касается ключевого персонала, падения морали или ухудшения качества продуктов и услуг. 

Однако определение больных  мест организации и осознание  того, что улучшить ситуацию может  стратегическое планирование на практике идёт слишком медленно. Консультант  помогает «высветить» эти проблемы и потенциальные решения, в процессе сотрудничества с высшим руководством. Таким образом, одна из ролей консультанта - роль адвоката, который защищает или  «продаёт» систему стратегического  планирования организации. Эта роль должна быть сыграна до начала исполнения данной процедуры. Одним из наиболее очевидных проявлений отсутствия в организации стратегического плана является отсутствие чётких указаний по использованию ресурсов фирмы и, в частности, трудовых ресурсов. Такие указания являются непременным результатом процесса стратегического планирования. Без этих указаний каждое решение о выделении ресурсов принимается, как бы в вакууме и ведет к серьезным стрессам для системы и ее членов, поскольку решения принимаются противоречивые, бессистемные, нарушающие плавный ход работы. Информация о сложившейся ситуации в данном контексте может быть легко собрана с помощью собеседований с увольняющимися сотрудниками, в результате оценки и аттестации персонала, исследованиях внутрипроизводственного климата в коллективе и т.д. В этой связи в очередной раз проясняется роль руководителя кадровой службы, - он не просто «управляет персоналом», а должен наравне с остальным высшим руководством разделять ответственность за решения, касающиеся будущего фирмы и за жизнеспособность организации в целом.

Посредник

В процессе стратегического  планирования высшее руководство формулирует  свои намерения в отношении будущего организации и свои представления  о её целях как финансового, так  и нефинансового характера. В  качестве посредника консультант выступает  своеобразным буфером между верхним  руководством фирмы и остальным  коллективом. Большинство решений, связанных со стратегическим планированием, непосредственно отражается на трудовых ресурсах организации и затрагивает их интересы. К таким решениям относятся, например, увеличение или сокращение численности персонала, наличие у рабочей силы новых профессиональных навыков, препятствия, которые необходимо будет преодолеть в этой связи и т.д. Консультант, участвуя в обсуждении этих вопросов, помогает определить, сколько потребуется людей, какие необходимы виды подготовки персонала, людей каких типов следует нанимать на работу, а также какое воздействие эти решения окажут на культуру организации. Все эти проблемы никогда не воспринимаются трудовым коллективом однозначно, ибо нельзя удовлетворить всех, проводя реструктуризацию системы управления. Данные нововведения всегда имеют «врагов» внутри фирмы, и руководству приходится прикладывать много усилий для ломки сопротивления изменениям, часто скрытого. Сопротивление изменениям - распространённое естественное проявление человеческой натуры.  Обычно, высокая степень поддержки оказывается сложившимся методам работы внутри организации (иначе они уже были бы изменены), какими бы неудобными и неэффективными они не были, - самые разные люди заинтересованы в сохранении статус-кво. Тенденция, которая часто встречается в российских организациях, и которую необходимо избегать в процессе планирования, это тенденция недооценки сложности осуществления и поддержания изменений в организации. Сторонний консультант, как проводник изменений, воспринимается в этом аспекте коллективом более спокойно.

Преподаватель

Хотя процедура  стратегического планирования достаточно проста, её понимание членами группы стратегического планирования должно носить детальный и всесторонний характер. Так как она служит «шаблоном» для работы группы планирования в  течение достаточно длительного  периода, недостаточный уровень понимания неприемлем для успешной реализации самой процедуры. Поэтому ещё одной важной ролью консультанта является роль преподавателя, который учит группу стратегического планирования пониманию и использованию методов стратегического планирования. Данный процесс достаточно специфичен и консультационные фирмы по-разному воспринимают границы своих полномочий. Некоторые ограничиваются изложением чисто учебного материала и оставляют группе стратегического планирования задачу самой приложить этот материал к особенностям фирмы. Другие фирмы предполагают участие своих консультантов во внедрении процедуры стратегического планирования. Если исходить из того, что вся организация должна понять суть и необходимость процесса планирования, и в разрезе иерархии должна участвовать в этом процессе, очевидным становится необходимость широкомасштабного обучения персонала. Критически важно, чтобы всей организации стало известно, как осуществляется стратегическое планирование, кто участвует в этом процессе, зачем вводится стратегическое планирование в данной фирме, график работы и ожидаемые результаты. В этой связи роль консультанта - стимулировать и проводить это обучение.

Помощник

Выполняя  данную роль, консультант помогает группе планирования справляться с  проблемами взаимодействия внутри небольших  групп, которые жизненно важны для  успеха процесса планирования. Одна из них - трудность и деликатность взаимодействия членов группы стратегического планирования ввиду различий в уровне должностной  иерархии. Ввиду высокой «политизации»  российских фирм, о которой мы упоминали  ранее, мы часто сталкивались с ситуацией, когда группа стратегического планирования  уклонялась от решения вопросов, затрагивающих интересы членов группы, или  клала их под сукно. Исполняя роль помощника, консультант способствует тому, чтобы основным методом принятия решений стало достижение консенсуса, а не компромисс, при соблюдении разумного баланса между открытостью и творческой конфронтацией членов группы, чтобы использование коллективной мозговой атаки облегчало, а не блокировало создание стратегического плана. Процесс стратегического планирования требует, чтобы члены группы планирования прямо высказывали свои позиции, касающиеся жизни организации и её будущего.

Это особенно важно на этапах анализа внутреннего состояния  фирмы, когда необходимо объективно рассмотреть её сильные и слабые стороны, а также при контроле исполнения плана. Прохождение через  эти этапы трудное и болезненное  мероприятие для большинства  групп, особенно для тех, которые  не имеют опыта создания «команды», и для обеспечения честности  и открытости этим группам необходим  помощник, каковым и является сторонний  консультант при условии его  компетентности в рассматриваемых  вопросах.

Вот несколько  примеров проблем, возникновение которых  становится результатом природных  человеческих свойств. Наиболее распространённо - нежелание группы планирования заниматься важными для организации вопросами, особенно если эти вопросы не поднимались  ранее открыто. Такими вопросами  могут быть: ухудшение положения  на рынках, преобладание в организации  старых продуктов или услуг, нехватка ресурсов для роста, самоуспокоенность  высшего руководства, серьезные  конфликты или конкуренция между  подразделениями организации. С указанным нежеланием тесно связано нежелание многих групп планирования принимать жесткие решения, особенно если эти решения могут непосредственно повлиять на карьеру или работу членов группы.  Например, как они могут принять решение о запуске продукта Х  вместо продукта Y, если г-н Иванов был ведущим сторонником продукта Y, и при этом является - и членом группы планирования и наиболее уважаемым руководителем подразделения, имеющим больший, чем другие стаж работы на фирме? Чтобы уклониться от жёсткого выбора, группа планирования нередко принимает решение не заниматься вопросами перераспределения ресурсов, и тем самым не проявлять свои предпочтения по отношению к этим продуктам. Вместо этого предпринимается попытка развивать оба продукта - решение популярное, но неразумное. Другой способ спрятаться от подобной проблемы или уклониться от нее - определять стратегии и задачи настолько широко, чтобы приемлемыми оказывались различные альтернативные планы действий, вместо того, чтобы принять решение, которое четко и однозначно определило бы позицию группы планирования. Как следствие, группа планирования нередко тратит время на решение других вопросов, интересных, но не являющихся критическими. Например, старается решить конкретную, сложную кадровую проблему вместо того, чтобы обсудить в целом адекватность кадровой политики применительно к выработке стратегического плана. Такие проблемы вызывают всеобщий интерес, и это помогает группе убедить себя в том, что она занимается критически важной работой по стратегическому планированию, а не уклоняется от такой работы. Но ведь стратегическое планирование ориентировано на то, чем будет заниматься организация, а не на детали, касающиеся реализации планов. Руководители, входящие в группу планирования, стали менеджерами, потому что знали, как надо делать. Теперь им нужно научиться думать о том, что нужно делать. Задача консультанта как помощника научить группу планирования думать о том что, а не о том как. Это тяжёлый хлеб. У группы может быть естественное человеческое стремление уклониться от реалистического подхода к будущему. Группа может  быть чрезмерно оптимистичной, проявляя излишний оптимизм в отношении будущих поступлений; в таких случаях обычно заявляется, что «дела просто не могут не пойти лучше». Группы часто планируют существенное улучшение показателей организации без всяких адекватных  на то оснований. Всё строится по формуле «В будущем все пойдет лучше, потому что мы этого хотим». Но будущее надо создавать, а не просто придумывать. Необоснованный оптимизм может привести к недостаточному вниманию группы к внешней среде, особенно если это касается конкуренции. Группа планирования обычно не слишком учитывает возможность применения конкурентами контрстратегии особенно, если это касается сильных «ходов» конкурентов, которые могут помешать реализации собственных планов фирмы. Этот тип оптимизма сильно препятствует мышлению «вглубь доски». И, наоборот, в организациях, в которых превалирует негативный культурный климат, имеют место убеждения типа «все пропало» и «ничего уже нельзя сделать». Консультант как помощник должен объявить бой таким формулировкам и помочь группе обратиться к реалиям, а они таковы: если не делать, то действительно ничего нельзя сделать.

Специалист

В контексте  этой роли предполагается, что консультант  воспринимается группой стратегического  планирования как профессионал в  области технологий стратегического  планирования. Как следствие, на него смотрят как на специалиста по организации процесса планирования внутри самой группы, т.е. неформального  руководителя. Удовлетворяя этому образу, консультант должен работать в направлении  обеспечения качества процесса и  собственно плана, путём направления  работы самой группы и фактического руководства ею. Это очень деликатный момент, ибо здесь сталкиваются амбиции  первого руководителя организации  и функции консультанта. Данную роль гораздо легче выполнять в организациях, где первый руководитель исповедует демократический стиль управления, делегирует полномочия, открыт для конструктивной критики «снизу». В этом случае имеется высокая вероятность успешного тандема консультант - первый руководитель, которые сообща решают рутинные проблемы организации процесса стратегического планирования. К ним относятся: разработка и внедрение процедуры документирования процесса планирования, фиксация достигнутых договорённостей в процессе работы группы, контроль исполнения работ между заседаниями группы, контроль за вводом и поддержанием информации для анализа внешнего и внутреннего состояния и т.д. Всё вышесказанное не означает, что в организациях с авторитарным стилем работы первого руководителя, достижение положительного результата невозможно. Просто в этом случае, консультант, исполняя роль специалиста, должен быть особенно осторожен. Цена ошибки в этом случае достаточно велика.

Стратег

В процессе участия  в стратегическом планировании консультант  иногда обнаруживает, что некоторые  стратегические вопросы «упущены». Характерным примером является неспособность группы к мышлению «вглубь доски». Всегда имеется вероятность того, что, по меньшей мере, один из двух конкурентов всегда первым успевает выпустить на рынок новые продукты, благодаря хорошо организованным исследованиям рынка, а также наличию удачливой группы разработчиков.

Как правило, знание консультантами отрасли, рынков, конкуренции и т.д. таково, что было бы глупо принимать  активное участие в выработке  конкретной стратегии. Тем не менее, мы часто видим, что группа планирования не в состоянии разглядеть очевидные  варианты, не в состоянии мыслить  «в глубь доски». Поэтому консультант  может внести существенный вклад, выступая в несколько необычной роли стратега, подсказывая дополнительные варианты, которые в противном случае не были бы приняты во внимание. Эта роль чаще всего возникает на стадии определения стратегических направлений, когда группа стратегического планирования пытается отыскать эти  направления. Учитывая российскую специфику, и отсутствие опыта российских руководителей в вопросах детализации стратегий, консультант может принести пользу и на данном этапе, добиваясь от членов группы необходимой степени детализации планов действий в разрезе детализации этих стратегий. 

Из приведённого Выше перечня ролей становится очевидным, что стать компетентным консультантом  по стратегическому планированию, особенно таким, который способен успешно  выдерживать яростную конкурентную борьбу, характерную для мира внешних  консультантов, задача непростая. Детальное  знание технологий стратегического  планирования, наличие опыта их успешного  применения, общий интеллект, обладание  воображением, творческими способностями  и интуицией, знание процессов управления, умение глубоко разбираться в  вопросах рынка, углубленное понимание  динамики деятельности организаций  и их поведения, умение договариваться и искать альтернативы - вот далеко не полный перечень параметров хорошего внешнего консультанта. Кроме того, консультант должен быть знаком с  литературой, как по бизнесу, так  и по стратегическому планированию, и постоянно поддерживать себя в  этой области, чтобы быть в курсе  изменений стиля мышления делового мира. Тенденции развития систем управления постоянно подтверждают, что стратегическое планирование - это серьезное дело, которое чем дальше, тем больше становится отдельной профессией. Чтобы  успешно конкурировать в этой области, консультант должен достичь  высокого профессионального уровня, и постоянно поддерживать этот уровень.

Выводы:

Стратегическое  планирование связано с работой  в очень неопределенной сфере - в  сфере будущего. Найти консультанта, сочетающего вышеприведенные личные качества и специальные знания и опыт, исключительно трудная задача для организации, которой требуется консультант по стратегическому планированию. Даже успешное её решение не является панацеей от всех бед. Некомпетентность группы стратегического планирования, равно как и ошибки при подборе её членов не менее опасны, чем слабый консультант.

3. Практическая часть

Составить стратегический план и рассчитать основные показатели развития компании Энская недвижимость Вариант 16

Таблица1 - План создания компании