Адаптация предприятия в конкурентной среде

     Рисунок 2.1. - Конкурентные стратегии фирмы  М.Портера. 

     1. Концентрация на издержках –  происходит массовое снижение издержек на всех этапах производства и реализации продукции. Данная стратегия применяется при ориентации на потребителей, для которых цена является единственным фактором при принятии решения о покупке (низкий ценовой сегмент).

     2. Лидерство в издержках - происходит экономия на масштабе производства и привлечение большого количества потребителей, для которых цена является определяющим фактором. Преимущества стратегии: быстрый рост объема продаж за счет вытеснения товаров-субститутов; ужесточение барьера себестоимости для предприятий, стремящихся в отрасль; наличие резервов при повышении цен на сырьё. Это должно быть крупносерийное или массовое производство с жестким контролем себестоимости продукции. Желательна оптовая реализация продукции.

     3. Стратегия дифференциации – происходит специализация на продукции, имеющей явные преимущества с точки зрения потребителей. Преимущества стратегии: завоевание лояльности на базе повышения качества и расширения ассортимента; ужесточение входного барьера в отрасль путем привязки потребителей. Необходимо наличие легкопереналаживаемого производства с высоким уровнем конструктивной подготовки.

     4. Концентрация на дифференциации  – происходит обслуживание особого (ценового) сегмента рынка. Главным преимуществом является уход от массовой конкуренции. Это должно быть мелкосерийное производство, расположенное в непосредственной близости от потребителей.

     Другой  взгляд на определение конкурентных стратегий фирмы, предложен Дж. П. Граймом. Он несколько пересекается с классификацией М.Портера и основывается на следующих положениях.

     Каждая  фирма имеет свою стратегию, состоящую  из набора нескольких идей. Автор выделяет, по меньшей мере, четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и ресурсы, находящиеся в распоряжении фирмы.

     На  рисунке 2.2 показаны сегменты рынка  с различными стратегиями.⁵ 

                                       Приспособление к рынку

     

     

     

     

      Локальный рынок Глобальный рынок

       

                                           Изменение рынка

     Рисунок 2.2. Сегменты рынка для фирм с различными стратегиями 

     1. Виолентная (силовая) стратегия –  стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на снижение  издержек производства за счет  эффекта масштаба. Это массовое производство продукции хорошего качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает запас конкурентоспособности.

     2. Эксплерентная (пионерская) стратегия  – стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на радикальные  инновации. Их деятельность связана с созданием новых или преобразованием старых рынков / товаров.

     3. Коммутантная (соединяющая) стратегия  – стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимальное удовлетворение  небольших по объёму (локальных) потребностей рынка. Растёт ценность за счет сверхвысокого качества, индивидуализации продукции и эксклюзивности.

     4. Патиентная (нишевая) стратегия –  стратегия конкурентной борьбы, заключающаяся в выпуске ограниченного  количества узкоспециализированной продукции высокого качества.  

     Распределение данных стратегий по соотношению «издержки – качество» можно представить в виде следующей матрицы (см. рисунок 2.3)⁶. 

     Издержки

       

       
 
 

     Качество  товара

     Рисунок 2.3. Матрица «издержки - качество»  в разрезе конкурентных стратегий  фирмы

     Из  рисунка 2.3 видно, что наименьшие издержки и наивысшее качество имеют фирмы, придерживающиеся эксплерентной стратегии, обеспечивающей наивысший уровень конкурентоспособности товара за счет монополизации своих новшеств. Развитие общества обеспечивают эксплеренты. Виоленты удовлетворяют потребности массовых потребителей, а патиенты – богатых. Стратегия коммутантов аккумулирует в себе элементы всех ранее рассмотренных стратегий, поэтому они находятся в центре матрицы.

     Достаточно  креативную классификацию конкурентных стратегий предложил Филип Котлер. Он разделил все фирмы, в зависимости от роли, которую те играют на рынке, на четыре типа:

• Лидеры (возглавляют отрасли, подают пример конкурентам);
• Претенденты на лидерство (занимают 2-3 места, ориентируясь на лидера);
• Последователи (повторяют шаги лидеров и претендентов);
• Обитатели ниши (лидеры на очень маленьком сегменте, нише).

     Все они имеют собственные стратегии, которые вкратце можно охарактеризовать следующим образом.

     Стратегии рыночных «лидеров»⁷:

     1. Расширение общего рынка (привлечение  новых потребителей, новые способы  применения продукта, увеличение  интенсивности использования продукта).

     2. Защита своей доли рынка («Позиционная  оборона» - наращивание мощи торговой марки; «Защита флангов» - выпуск новой, радикально отличающейся продукции; «Упреждающие оборонительные действия» - предупреждение конкурента, дезинформация; «Контратака» - ответные аналогичные действия; «Мобильная оборона» - расширение и диверсификация рынка; «Вынужденное сокращение»).

     3. Расширение доли рынка (расширение  принадлежащей доли рынка). 

     Стратегии «претендентов на лидерство»:

     1. Фронтальное наступление (атака  одновременно направлена на товар  конкурента, его рекламу, цены  и систему распределения).

     2. Фланговая атака (поиск неудовлетворенности  потребителей в каких-либо факторах  конкурента, и атака на эти  факторы).

     3. Окружение (захват большей части  рынка и атака по всем направлениям).

     4. Обходной маневр (диверсификация  продукции, географическая диверсификация рынков, внедрение новых технологий).

     5. Партизанская война (селективное  снижение цен, обращения в суды, множество небольших атак).

     Стратегии «последователей»:

     1. Подражание (дублирование продукта  и реализация его сомнительным посредникам).

     2. Копирование (копирование продукции,  названия и упаковки лидера, сохраняя  лишь малозаметные отличия).

     3. Имитация (что-то копируется у  лидера, но сохраняются различия  в рекламе, упаковке, ценах и  пр.).

     4. Приспособление (видоизменение или  улучшение продукции лидера).

     Стратегии «обитателей ниши»:

     Ключевая  идея ниши – специализация. Стратегии  образуются в зависимости от специализации на том или ином сегменте: специализация по конечным пользователям, по вертикали, на особых клиентах, на индивидуальном обслуживании, на каналах распределения и пр.

     С точки зрения формирования конкурентных стратегий интересна еще одна модель, предложенная американским ученым И. Ансоффом – матрица «товары-рынки»⁸. Она используется в условиях растущего рынка. Суть этой модели можно отразить в таблице 2.1.

     Таблица 2.1.

     Матрица «товары-рынки» Ансоффа

 

     Ведущая консалтинговая компания США (Бостонская консультационная группа - БКГ) разработала матрицу «рост – доля рынка». Разработка стратегий осуществляется на основе портфельного анализа, то есть вся фирма делится на стратегические бизнес-единицы (СБЕ) – отдельные области её деятельности. Стратегии вырабатываются относительно положения каждой единицы на матрице. Размер каждого бизнеса пропорционален площади круга (см. рис. 2.4)⁹. На рисунке представлено возможное расположение СБЕ какой-либо компании.  

     

     

     

     Темпы роста

     рынка

     

     

     

     

     Относительная доля рынка

     Рисунок 2.4. Модель БКГ

     Матрица «рост – доля рынка» разделена  на 4 квадранта. В них представлены области деятельности фирмы:

1. «Вопросительные знаки». Это СБЕ, действующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие низкой относительной долей рынка. Требуется значительное вложение денежных средств, чтобы не отстать от конкурентов и попытаться обойти лидера.
2. «Звезды». Являются лидерами на рынке. Хотя не всегда дают большую прибыль, так как требуют больших вложений.
3. «Денежные дойные коровы». Рынок уже не растет, а доля велика. Этой СБЕ достаточно удерживаться на месте и получать большую прибыль.
4. «Собаки». Не приносят достаточно высокой прибыли. Руководство должно решить вопрос о дальнейшей судьбе этой СБЕ.

     После того как компания определила место каждой СБЕ в матрице, она должна проанализировать содержимое своего бизнес-портфеля и определить дальнейшую стратегию развития.

     Более четкий анализ позиции СБЕ и определение  стратегических целей позволяет  осуществить модель «General Electric».

     Для организации работ по обеспечению  конкурентоспособности фирмы нужно  определить её стратегию развития, миссию, возможности, сильные и слабые стороны. Определить эти факторы  и ответить на все вопросы, возникающие в процессе организации работ, поможет система обеспечения конкурентоспособности (далее – СОК) и полный её анализ.