Отбор персонала

2. В ходе ситуационного собеседования кандидату пред­лагается решить одну или несколько проблем (практичес­ких ситуаций). В качестве таковых часто используются ре­альные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оце­нить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.

3. Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации (связан­ной с будущей профессиональной деятельностью), а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев. Преимущества этого вида собеседования со­стоят в использовании вопросов и методов оценки, непос­редственно связанных с профессиональной деятельностью, а также в возможности легко ранжировать кандидатов, от­вечающих на стандартные вопросы. Недостатки связаны с ограниченностью оцениваемых качеств кандидата и необ­ходимостью тщательной предварительной подготовки для проводящего собеседование сотрудника.

Наилучшего результата можно добиться, построив со­беседование с кандидатом таким образом, чтобы оно вклю­чало в себя элементы всех видов интервью. Подобное со­беседование требует от проводящего его человека определенного опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесто­ронне оценить кандидата.

Стадии собеседования по отбору персонала. Вне зависимости от выбранного интервьюером типа собеседо­вания, оно должно состоять из нескольких этапов:

1.   Подготовки

2.   «Создания атмосферы доверия»

3.   Обмена информацией (основная часть)

4.   Заключения

5.   Оценки

Предварительная подготовка имеет исключительно важное значение для успешного проведения собеседова­ния. На этом этапе сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен, прежде всего, детально изу­чить досье кандидата, т.е. те данные о нем, которыми рас­полагает организация. Затем, ему необходимо определить, как оценивать кандидата. Большинство современных орга­низаций имеют для этого стандартные формы, которые сле­дует просмотреть непосредственно перед собеседовани­ем, чтобы еще раз повторить критерии оценки. И, наконец, требуется подготовить вопросы, которые позволят оценить кандидата по выбранным критериям.

Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюе­ра  интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно рабо­тать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории. Поэтому проводящий собе­седование должен сохранять контроль над его ходом и выступать в роли «ведущего». В тоже время, не следует подавлять инициативу кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы. Если интервьюер хочет предоставить кандидату возможность «выговориться», ему следует использовать открытые вопросы, как-то: «Что Вы думаете по поводу...? Расскажите, пожалуйста, о.» и т.п. Если же его интересует только мнение кандидата, а не рас­суждения, следует задавать закрытые вопросы: "Согласны ли Вы с данным утверждением?", "Сколько часов в день нужно уделять общению с подчиненными?".

Завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого хочет интервьюер. Для этого существу­ет несколько специальных приемов - предложить кандидату задать последний вопрос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмот­рения его кандидатуры и поддержания связи с ним.

Оценка кандидата должна быть произведена непосред­ственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется, и проводивший собеседование сотруд­ник может упустить важные детали.

Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения выбирает кандидата, который, по его мне­нию, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности, может потребо­ваться собеседование с руководителем руководителя или Генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу.

В последнее время все большее распространение получает практи­ка приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период ис­пытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организа­ции. В течение испытательного срока руководитель подразделения уде­ляет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потен­циала работы в данной должности и организации. Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

    Не все собеседования заканчиваются положительным решением. Проведённые социологами опросы менеджеров по персоналу показали, что наиболее частые причины отказа в приёме на работу по итогам собеседования были следующие:

1.   Плохой внешний вид.

2.   Агрессивная манера поведения, комплекс превосходства, властность.

3.   Неспособность ясно выражать свои мысли, недостатки речи, плохая дикция, грамматические ошибки.

4.   Отсутствие личных планов  служебной  карьеры  и четких целей, пассивность и индифферентность , незрелость .

5.   Неуверенность в себе и неуравновешенность, нервозность, неловкость.

6.   Нежелание начинать работу  с  младших  должностей, намерение получить сразу слишком много.

7.   Чрезмерное внимание  к  денежному  вознаграждению, заинтересованность только в получении материальных благ.

8.   Скрытость, уклончивость, увиливание от прямого ответа, неискренность .

9.   Плохие отзывы  об  организациях, в которых кандидат
работал раньше, и об их руководителях.

10. Бестактность, невежливость.

11. Непонимание общепринятых правил. [9]

В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который это может прочитать. Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения каких либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице. Считается, что в молодые годы смена рабочего места имеет другое значение, нежели позднее. Поэтому у молодых кандидатов частые перемены рабочего места должны быть расценены, скорее, положительно, так как в основе их лежат мобильность, стремление к лучшей организации, гибкость. У кандидатов постарше смена рабочего места должна быть обсуждена в ходе беседы. Учитывается ещё и то, что изменение профессии служит повышению практического опыта данного кандидата.

Некоторые фирмы, требуют проведение медосмотра по нескольким причинам:

1.   необходимостью знания физического состояния претендента в момент найма на случай подачи возможных требований  компенсаций из-за ухудшения здоровья;

2.   необходимостью предотвратить приём переносчиков заразных болезней:

3.   необходимостью определить, может ли человек физически выполнять предлагаемую работу.

Одной из форм медосмотра является генетический отбор, предусматривающий использование различных анализов с целью выявления у кандидата особых черт, предрасполагающих (или наоборот) его к работе с различными химикатами. Например, заявитель с повышенной чувствительностью организма к токсинам, используемым в производстве, немедленно отсеивается в процессе отбора.

От качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех ее остальных ресурсов, поэтому ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации. Если подбор хороших кадров является удачным вложением финансовых средств, то отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет пустой тратой денег. Для мелких и средних организаций, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды, такая «роскошь» непозволительна. Вопрос об эффективности отбора персонала будет более детально рассмотрен в следующем параграфе.

Глава 2 Анализ системы отбора персонала в организации на примере межрайонного специализированного отдела судебных приставов

2.1. Краткая характеристика организации.

Адрес: 679000, г. Биробиджан, ул. Шолом-Алейхема, 21.

Тел. 8(42622)20463, 89246438233

Факс: 8(42622)20463

Электронный адрес: regjust@on-line.jar.ru

Руководитель УФССП России по ЕАО - Попов Сергей Анатольевич

Основные задачи Управления: 

Основные задачи и полномочия Управления Федеральной службы судебных приставов по Еврейской автономной области определены в Положении о территориальном органе Федеральной службы судебных приставов, утвержденном приказом Минюста России от 09.04.2007 №69.

В соответствии с указанным Положением основными задачами Управления ФССП России по ЕАО являются:

Обеспечение установленного порядка деятельности судов общей юрисдикции и арбитражных судов, находящихся на территории ЕАО;

Организация принудительного исполнения судебных актов судов общей юрисдикции и арбитражных судов (далее - судебные акты), а также актов другихорганов, предусмотренных законодательством Российской Федерации об исполнительном производстве (далее - акты других органов);

Управление районными, межрайонными и специализированными отделами (далее - структурные подразделения Управления).

Управление осуществляет свою деятельность во взаимодействии с полномочным представителем Президента Российской Федерации в соответствующем федеральном округе Российской Федерации, территориальными органами федеральных органов исполнительной власти, органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления, общественными объединениями и иными организациями.

2.2. Анализ системы отбора персонала на предприятии.

В настоящее время отсутствуют точные методики отбора судебных приставов-исполнителей, в связи, с чем попробуем определиться с необходимым минимумом.

По общим правилам отбора и приема сотрудников необходимо пройти следующие этапы:

- оценка требований к претенденту;

- квалификационные требования;

- определение требуемого типа личности;

- модель исполнителя должности;

- отбор претендента;

- проведение предварительных испытаний;

- вхождение в должность.

Каждый руководитель при отборе кандидата на должность судебного пристава-исполнителя должен помнить, что не существует универсально «хороших» и «плохих» кандидатов — есть те, которые подходят на должность судебного пристава-исполнителя, и те которые не подходят.

В книге В.В. Головина «Повышение эффективности государственного управления», с учетом характера выполняемых задач и статуса, предложена удачная модель судебного пристава-исполнителя с минимальными и желательными характеристиками кандидата