Управление персоналом

Содержание

1. Наем на  работу.

 Тесты.

2. Высвобождение рабочей силы.

 Тесты.

3. Управление адаптацией работников.

 Тесты.

Литература

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Наем на работу

     При найме на работу устанавливаются трудовые отношения между собственником рабочей силы и ее покупателем. Однако наем - это не просто процедура зачисления. Изданию приказа предшествует большая работа по отбору наиболее подходящего претендента из желающих занять данное рабочее место, причем Функции отбора берет на себя работодатель как покупатель рабочей силы. Значимость отбора определяется желанием работодателя найти наиболее подходящего работника, в которого с достаточной степенью гарантии можно было бы помещать капитал, затрачивать средства на его подготовку и развитие.  
     Наем - это и своеобразная торговая сделка. Каждая из сторон стремится заключить ее выгодно для себя: работодатель - найти наиболее подходящего работника для выполнения конкретного вида работ с учетом всего комплекса предъявляемых к исполнителю требований, а работник - получить работу, соответствующую его наиболее значимым интересам, потребностям (материальным, духовным, бытовым), его личным качествам, способностям, т.е. работа должна соответствовать не только желаниям и интересам работника, но и его возможностям освоить в пол ной мере данную профессию и качественно выполнять порученную работу.  
     Политика и практика отбора кадров различаются в зависимости от принципов и стратегии, принятых фирмами. Американские фирмы исходят из принципа "Человек для рабочего места", подбирая работника с учетом заранее сформулированных требований для конкретной должности. В Японии используется иная философия: там рабочее место приспосабливают к человеку. Если в американском подходе внимание обращается на знания, личностный, умственный потенциал, практический опыт работника, то японская система практически не придает им значения, так как в любом случае пожизненный наем и карьера начинаются с простейшего рабочего места и постепенного врастания работника в коллектив фирмы. Подходящее рабочее место подыскивается путем ротации.  
     В американской системе ставка делается на высокомобильную рабочую силу в стране, а подбор кадров больше нацелен на решение текущих проблем как предприятия, так и работника. Японская же система рассчитана на стабильность коллектива и на решение долгосрочных задач работника и фирмы.  
     Оценивая отечественную практику, можно сделать вывод о тяготении к принципу "Человек для рабочего места", т.е. подбор работника под тот набор должностных обязанностей, видов работ, которые закрепляются за данным рабочим местом. Одной из важных составляющих найма является профессиональная ориентация работника, заключающаяся в оказании ему помощи в выборе профессии.  
      Выбор профессии требует от работника взвешенных решений с учетом советов специалистов в этой области. Профессиональная ориентация включает:

 профпропаганду - формирование  у молодежи интереса к определенным  видам труда исходя из потребностей  предприятия, разъяснение престижности  рабочих профессий, воспитание  у молодежи чувства уважения к этим профессиям;

 профконсультации - помощь  молодому человеку в выборе  рода трудовой деятельности с  учетом его желаний и потребности  предприятий и организаций в  кадрах;

 профессиональный подбор - определение круга профессий,  наиболее лодходящих для данного человека с учетом его психофизиологических и личностных данных;

 профотбор - специально  организуемое исследование с  целью определения пригодности  человека к данной работе.

 Пригодность к профессии  (работе) устанавливается с учетом степени соответствия индивидуальных психофизиологических и моральных качеств (сила, уравновешенность, внимание, восприятие, память и т.п.), уровня образования, специальных знаний, навыков и умений.  
     На предприятие обращаются и молодые люди в расчете не только на работу, но и на приобретение профессиональной подготовки. Кроме того, на предприятии есть большое число лиц, нуждающихся в повторной профориентации. Сюда относятся:

 лица, оставившие  работу по собственному желанию  или в связи с сокращением; 

 лица, занятые  трудом, но готовые сменить место  работы и профессию из-за неудовлетворенности,  в том числе низкой зарплатой,  отдаленности места работы от  дома, плохого состояния здоровья  и т.п.;

 работники,  уволенные в связи с сокращением  штатов, реорганизацией или ликвидацией предприятия, но по разным причинам не желающие или неготовые к подобному повороту судьбы, вследствие чего испытывающие недовольство, чувство протеста;

инвалиды и  лица с временной нетрудоспособностью, с ограниченными показаниями  к трудовой деятельности, желающие освоить посильную профессию и получить соответствующую работу;  уволенные в запас военнослужащие, а также эмигранты, беженцы.

 Профориентация  как этап в трудоустройстве  работников позволяет: - познакомить  с возможными вариантами трудоустройства; - определиться человеку профессионально, чтобы можно было с пользой для себя и для предприятия реализовать трудовой потенциал; - сформировать практический интерес к выбору профессии и принятию конкретного решения в отношении вида деятельности.  
     Высокая эффективность проведения профориентации при приеме на работу проявляется в наращивании трудового потенциала предприятия, обоснованном и своевременном профессиональном самоопределении работника с учетом возможностей реализации своих способностей и склонностей, а также в сокращении сроков и стоимости профессионального обучения, повышении удовлетворенности трудом. Организационно профориентация проходит в различных формах. В частности, она может выступать как самостоятельная целевая задача, не связанная непосредственно с наймом работника и реализуемая в форме профессиональной консультации. Но выводы в отношении соответствия человека требованиям данной профессии могут быть получены и непосредственно в ходе найма.  
     Профессиональный подбор, как и профотбор наиболее подходящего работника из нескольких кандидатов, связан с проведением комплексного обследования, сравнительного анализа личных качеств данного человека с неким эталоном требований, предъявляемых профессией. Эти требования могут быть представлены в форме профессиограмм, разрабатываемых для отдельных профессий и должностей.  
     В ходе обследования с целью получения прогноза профессиональной пригодности работника применительно к сфере будущей трудовой деятельности выясняются: - состояние здоровья с целью выявления показаний и противопоказаний к определенным видам деятельности с медицинской точки зрения; - психофизиологические качества в сопоставлении с требованиями, отраженными в профессиограмме; - личностные качества (активность, чувство ответственности, уравновешенности, оригинальность мышления и т.п.) и др. По результатам профориентации кроме заключения о профпригодности даются рекомендации человеку о возможных направлениях развития и совершенствования его способностей и рационального использования потенциала.  
     Деятельность предприятий в области профориентации, несмотря на ее очевидную целесообразность, в период, предшествующий переходу к рыночным отношениям, не получила широкого распространения и прежде всего из-за пресловутого дефицита кадров, когда принимали на работу без разбора, из-за отсутствия на предприятиях достаточно подготовленных специалистов в области профотбора, а также необходимого оборудования и приборов. Появление рынка труда и, как следствие, конкуренция за право занять вакантное рабочее место, стремление предприятия создать работоспособный в жестких рыночных условиях коллектив не могут не изменить отношение предприятия к профориентационной работе и тщательному отбору кадров.  
     Организация найма должна отвечать его целям, не ущемлять интересы личности, обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде, учитывать, с одной стороны, сроки отбора, связанные с его проведением затраты, а с другой - ответственность должности, на которую проводится подбор работника.  
     В мелких фирмах набором новых работников занимается непосредственно сам руководитель, в средних - отдел кадров, а на большом предприятии - кадровая служба, включающая, как правило, специализированное структурное подразделение (сектор найма), укомплектованное соответствующими специалистами. Внутри предприятия подбором персонала занимается руководитель структурного подразделения. Однако более результативно такую работу выполнят специалисты из отделов кадров по заявкам руководителей структурного подразделения, за которыми остается окончательное решение по представленным кандидатурам.  
     При отсутствии на предприятии (в фирме) опытных специалистов по профессиональному отбору кадров к данной работе могут привлекаться консультанты специализированных фирм. Успешность подбора кадров зависит от: - знания потребностей заказчика, особенностей деятельности фирмы, ее структуры, стратегии развития, организационной культуры; - знания характера вакантной должности, ее роли, сферы ответственности занимающего ее работника и других к нему требований.  
     Одно из основных требований к организации найма состоит в том, чтобы независимо от того, кто выполняет работу по подбору кадров - структурное подразделение предприятия (фирмы) или специализированные фирмы (центры оценки), все они располагали необходимой информацией, касающейся вакантных рабочих мест. Такая информация должна охарактеризовать содержание труда (выполняемые функции и работы), требования к компетенции работника (знания, опыт), необходимые способности и индивидуальные особенности (физические, интеллектуальные и т.п.), противопоказания.  
       Описание работ - достаточно ответственная процедура, ставящая целью уточнение их конкретного перечня, определение целесообразности найма нового работника, поскольку имеется возможность перераспределить эти работы среди других работников.  
          Кроме самого перечня работ, составляющих должностные обязанности, формулируются и требования к исполнителю этих работ - к личности самого работника. Здесь важно ориентироваться по возможности на объективные критерии, так как каждый руководитель имеет свое представление об эффективно действующем работнике.  
     Наем работника можно представить в виде набора процедур, расположенных в определенной последовательности . Наиболее важной составной частью найма является профессиональный отбор, который строится следующим образом: вначале идет поиск нескольких претендентов, из них в результате отбирается 2 - 5 чел., которые представляются руководству предприятия (структурного подразделения) для окончательного решения.  
     Отбор является многоступенчатым, включая предварительное собеседование, оценку анкетных данных, интервью, тестирование, оценку состояния здоровья, испытательный срок, окончательное решение о найме. 
     В ходе предварительного собеседования отсеиваются претенденты, явно не соответствующие требованиям (часто формальным), предъявляемым к профессии, квалификации, образованию и т.п.  
     Оценка анкетных данных позволяет получить более широкую информацию о претенденте на соответствие требованиям, предъявляемым к исполнителю, выявить вопросы для более детального исследования на последующих этапах. Перечень вопросов анкеты определяется сектором найма кадровой службы или работниками отдела кадров предприятия (фирмы).  
     Не меньшее (если не большее) значение имеет интервью с претендентами. Его назначение - детальное ознакомление с человеком, мотивами выбора данного предприятия и места работы, ознакомление представителя предприятия с ожиданиями претендента от будущей работы, ознакомление претендента с требованиями фирмы, с возможностями роста, перспективами улучшения качества трудовой жизни, оценка личного впечатления от претендента, его коммуникабельности, доброжелательности, уверенности в себе, возможности быстрой адаптации к коллективу и т.д.  
     Существенную роль здесь играет наличие деловой протекции: рекомендаций от работников предприятия (фирмы) в отношении претендента на должность. Следует подчеркнуть, что рекомендующие разделяют ответственность с отделом кадров за набор рабочей силы.  
     Кроме анализа анкеты и интервьюирования при наличии нескольких претендентов применяется тестирование, направленность которого (оценка интеллектуальных способностей, измерение личных и профессиональных качеств: память, внимательность, наблюдательность, эмоциональная устойчивость и др., испытание, насколько эффективно претендент сможет выполнить порученную работу и т.д.) определяется характером труда на конкретном рабочем месте.  
     Выбор претендента закрепляется контрактом о приеме на работу, но этому может предшествовать стажировка (испытательный срок) до трех месяцев. При положительной оценке деятельности работника, которую дает руководитель (менеджер) или комиссия, принимается окончательное решение о заключении контракта и его особых условиях.  
     В контракте оговариваются все стороны трудовых отношений между предприятием (фирмой) и наемным работником, обязательства и права сторон, условия при досрочном расторжении договора, социальная защита. Оговариваются также гарантии занятости со стороны фирмы, предоставление условий для развития и обязательства работника сохранять коммерческую тайну, проявлять лояльность и придерживаться философии компании, стремиться к развитию жизненных целей и др.  
     Еще на стадии анализа анкеты и последующего интервьюирования особое значение придается выявлению мотивации работника, его планов в отношении долгосрочное™ сотрудничества, ожиданий и требований к работе и т.д. Анализ ожиданий сотрудников при найме, а также определение реальной степени выполнимости этих ожиданий получил в зарубежной практике название "маркетинг персонала". Успешный маркетинг персонала способствует идентификации работников со своей фирмой и повышению их трудовой отдачи.  
     Изучение реальности осуществления (достижения) на предприятии ожиданий работника позволяет оценить, насколько долгими окажутся его трудовые отношения с фирмой. Так, на предприятиях Литвы практикуется заполнение формы "Оценка ожиданий претендента и возможностей предприятия", когда опрашиваемый ранжирует, в соответствии со своими ожиданиями, предполагаемые факторы (наиболее значимому придается ранг 1), заносит цифры в одну из колонок формы, а в другой колонке помечается наличие возможностей удовлетворить ожидания претендента. Факторами выступают заработная плата, организация и условия труда, продвижение по службе, обеспеченность жильем, организация отдыха и культурной жизни, взаимоотношения в коллективе, с непосредственным начальником. Сопоставление оценок претендента и возможностей предприятия позволяет с большой степенью вероятности утверждать, что если ни одно из ожиданий 1-3-го ранга не будет удовлетворено, то мотивация к труду низкая; если ожидания 1-3-го ранга могут быть реализованы, а большинство других ожиданий останутся нереализованными, то вряд ли претендент будет работать на данном месте длительное время. 
     Следует иметь в виду, что сама по себе оценка претендента не носит строго обязательного характера, она не является по своему содержанию строго стандартной операцией. Выбор полной или упрощенной процедуры найма осуществляется с учетом нескольких обстоятельств. Прежде всего он зависит от должности, по которой идет подбор кадров: чем она менее сложная и ответственная, тем проще процедура найма. При этом руководствуются различными принципами. Так, в соответствии с одним из них на первом этапе проверяется соответствие работника объективным, в значительной мере формальным требованиям к уровню образования, наличию специальной подготовки, производственного опыта, состоянию здоровья. Если работник не преодолевает этот этап, ему сразу отказывают в найме, если же успешно его преодолел - допускают к следующему, где проверяется наличие специфических характеристик, профессиональных навыков.  
     В соответствии с другим принципом, работник проходит все или почти все этапы отбора в расчете на то, что недостатки по одним признакам (критериям) могут быть восполнены преимуществами по другим. Например, отсутствие производственного опыта может быть компенсировано хорошей профессиональной подготовкой и наоборот. Полезность данного подхода в том, что процедуры оценки и отбора выполняют задачу не только найма, но и выявления путей дальнейшего совершенствования работника: подготовки, повышения квалификации, развития тех или иных качеств. Кроме того, из хорошо зарекомендовавших себя претендентов формируется резерв, к которому предприятие может обращаться по мере необходимости, не затрачивая средств на процедуру отбора. 

Тест 1.

1.При предпринимательской организационной стратегии акцент при найме и отборе делается:

а) - на поиск инициативных сотрудников с долговременной ориентацией, готовых рисковать и доводить дело до конца; 
б) - на поиске сотрудников узкой ориентации, без большой приверженности организации на короткое время;  
в) - на поиске разносторонне развитых сотрудников, ориентированные на достижение больших личных и организационных целей.

2. Что следует понимать под категорией "персонал"? 
а) - это часть населения, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями, которые необходимы для работы в экономике;  
б) - совокупность работников, совместно реализующих поставленную перед ними цель по производству товаров или оказанию услуг, действующих в соответствии с определенными правилами и процедурами в) рамках определенной формы собственности.

3.Профессия — это:

а) вид трудовой деятельности;

б) разновидность трудовой деятельности в пределах специальностей;

в) разновидность трудовой деятельности в пределах квалификации.

4.Интервью - это метод получения информации путем:

а) опосредствованной беседы интервьюера с респондентом, исходя из                       проблематики рынка труда;

б) целеустремленной беседы интервьюера с респондентом;

в) непосредственной целеустремленной беседы интервьюера с            респондентом;

5.Для группового интервью выбирается группа:

а) до 10 человек;

б) 10 человек;

в) свыше 10 человек;

 

 

 

 

 

 

 

2. Высвобождение рабочей силы

Высвобождение рабочей  силы с предприятий имеет во многом объективный характер и связано  с ориентацией на интенсивный  путь развития производства: внедрением технических и технологических новаций, организационными изменениями в сфере труда, экономией живого труда; а также с реорганизацией или ликвидацией нерентабельных, убыточных производств и т.п. 

Снижение трудозатрат при выпуске  продукции достигается через  абсолютное и относительное сокращение численности: при абсолютном сокращении работники увольняются, при относительном - уменьшается потребность в них. 

Каждый из видов высвобождения  по-разному влияет на трудовые, а  через них и на экономические  показатели работы предприятия. С позиции повышения производительности труда, реального снижения себестоимости продукции за счет экономии фонда заработной платы наиболее эффективно абсолютное сокращение работников. Следует иметь в виду, что есть два варианта фактического высвобождения работников: когда работника увольняют по сокращению штатов с предприятия и когда работник высвобождается из одних подразделений (цехов, участков, отделов) и переводится на вакантные рабочие места в Другие подразделения либо во вновь открываемое производство. Например, на предприятии работает 550 чел. Благодаря внедрению новой техники удалось повысить производительность труда и высвободить 50 чел. Это значит, что прежний объем продукции станут производить 500 чел. Рассмотрим другую ситуацию. В цехе № 1 из 150 чел. было высвобождено 15, которые затем были переведены в другие цехи, где открывалось новое производство либо имелись вакантные рабочие места в связи с увольнением Рабочих по разным причинам. Общая численность рабочих на предприятии не изменилась, но в цехе № 1 прежний объем продукции стали производить не 150, а 135 чел. 

 

Реальное высвобождение  рабочих как с предприятия, так и из структурного подразделения, находящегося на хозрасчете (подряде), благоприятно влияет на экономические показатели: снижаются издержки, связанные с выпуском продукции, растет производительность труда и т.д. 

Хотя перераспределение  высвобождаемой рабочей силы внутри предприятия не меняет общую численность, для предприятия это более выгодный вариант, так как не надо заботиться о трудоустройстве высвобождаемых работников, а период адаптации своего работника на новом рабочем месте меньше, чем при наборе рабочей силы со стороны.  

При высвобождении рабочей  силы с предприятия приходится руководствоваться  рядом обстоятельств, во многом имеющих  противоречивый характер: 

1) экономические условия  требуют содержания на предприятии  действительно необходимой численности и высвобождение излишней; 

2) в соответствии с  действующим трудовым законодательством  повышается ответственность предприятий  за социальную защиту высвобождаемых  кадров (выплату соответствующей  компенсации), что не может не  сдерживать их реальное увольнение; 

3) возможные трудности  с трудоустройством высвобождаемых  работников заставляют государство  и местные органы управления  всячески сдерживать массовое  высвобождение с предприятий.  Поэтому территориальная программа  занятости ставит задачу сокращения высвобождения рабочей силы, оказывая предприятиям финансовую помощь в создании новых рабочих мест, компенсируя расходы на переобучение работников, подлежащих сокращению. 

Приведение в соответствие потребной и фактической численности  рабочей сипы путем высвобождения требует большой подготовительной работы. 

Прежде всего необходимо проанализировать причины изменения  потребности, насколько они носят  долговременный характер. Одно дело, когда  высвобождение работников есть следствие  внедрения технических и организационных мероприятий, ориентированных на трудосберегающую политику, и другое - если потребность в рабочей силе снижается из-за трудности со сбытом продукции, в связи со спадом производства, продолжительность которого может быть различной по времени. 

Поэтому анализ "обратимости" снижения потребности в рабочей  силе и целесообразности сокращения ее численности необходимо проводить  в разрезе причин высвобождения:  

* закрытие производства; * совершенствование организации  труда, решение первичного трудового коллектива (бригады) работать с меньшей численностью; 

* внедрение новой техники  и технологии; 

* уменьшение сменности  работы производственных подразделений  предприятия; 

* сокращение объемов  производства. 

Кроме того, масштабы возможного высвобождения работников зависят от того, как высвобождение будет увязано с текучестью кадров на предприятии. Дело в том, что на предприятии параллельно протекают два процесса. С одной стороны, внедрение новой техники, различного рода мероприятий по повышению производительности труда способствует появлению излишней рабочей силы, которая подлежит высвобождению (сокращению). С другой стороны, имеет место текучесть рабочей силы (нормальным явлением считается текучесть в 10% от среднесписочной численности, а фактическая может быть значительно больше), что приводит к появлению вакантных рабочих мест и необходимости поиска работников взамен уволившихся.  

Возникает вопрос, насколько  возможно совмещение этих двух процессов, чтобы подлежащая высвобождению  рабочая сила не увольнялась, а компенсировала потери в рабочей силе в связи с текучестью. Представляется, что здесь целесообразно Руководствоваться следующими принципами. Текучесть кадров относительно равномерна на протяжении года. Следовательно, Равномерно появляются и вакантные рабочие места. Внедрение мероприятий технического и организационного характера может быть как единовременным, приуроченным к определенному времени, так и равномерным на протяжении года. При равномерном высвобождении рабочей силы есть основания надеяться на то, что она может быть использована для компенсации текучести кадров и никакого увольнения по сокращению штатов не произойдет. При единовременном высвобождении, напротив, работники, вполне вероятно, будут уволены, так как экономически неоправданно сохранять их слишком долго в ожидании появления вакантных рабочих мест в случае увольнения рабочих по собственному желанию. 

При анализе необходимо учитывать не только квалификацию намечаемой к высвобождению рабочей силы, но и характер профессиональной подготовки, в частности, выделяя две группы рабочих: 

1) с узкоспециализированной  подготовкой; 

2) с универсальной,  или длительной теоретической,  подготовкой в системе профтехобразования.  

Возможность дальнейшего  трудоустройства рабочих этих групп, также как и направления переподготовки, весьма различны, т.е. задача высвобождения должна решаться в увязке с задачей продвижения.  

Направленность перераспределения  высвобождаемых работников в процессе балансировки спроса и предложения  на внутризаводском рынке труда выбирается с учетом: 

- требований рабочих  мест к уровню профессиональной  квалификации работника и другим  его качествам; 

- характеристик, в  совокупности отражающих трудовую  деятельность работника до высвобождения;