Задачи управления организацией

 

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ПЕРМСКИЙ  ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)

федерального  государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального  образования

РОССИЙСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ

Факультет менеджмента 

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине Теория организации

Тема: Задачи управления организацией

Выполнил: студент I курса

заочной формы обучения

группы  МНз-11

Туринцев  Никита Алексеевич

«22» мая 2012 г.

Преподаватель:

Вышенский Михаил Юрьевич

«___»______________2012 г.

_______________________

Подпись

Пермь 2012г.

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Ведение………………………………………………………………………...3

1 Построение механизма управления  предприятием……………………...5

1.1 Сущность управления предприятием, структура и задачи…………..5

1.2 Формирование и функции организационной

структуры предприятия………………………………………………..…..11

1.3 Кадры управления……………………………………………………..13

2 Структура органов управления  предприятием………………………..17

2.1 Анализ органов управления  предприятием………………………….17

2.2 Организация управления на  производственных

участках предприятия……………………………………………….…….19

3 Оптимизация управления предприятием………………………………22

Заключение…………………………………………………………………..23

Список использованной литературы………………………………………25

 

 

ВВЕДЕНИЕ 

 

Актуальность  исследования данной темы состоит в  том, что проблемы повышения эффективности  развития предприятия во многом определяется организованностью его системы  управления, которая в свою очередь  зависит от четкой структуры, деятельности всех элементов для достижения поставленных целей.

Одной из важнейших  функций управления предприятием –  сделать эффективными вверенные  ему человеческие ресурсы. Существенное различие между предприятиями заключается  в том, как в них используется потенциал персонала при достижении поставленных целей.

В современных  условиях инновационный процесс  управления трудом становится многогранным, воплощая единство технологических, организационных  и социальных нововведений, в ходе которых формируется новая модель развития и использования человеческих ресурсов.

Внедрение новых  методов организации труда вполне закономерно сказывается и на изменениях в системе управления человеческими ресурсами.

Цель курсовой работы – раскрыть основные функции  и определить главные задачи управления предприятием.

Объект исследования – предприятие «Передвижная механизированная колонна ООО «Нефтепромсервис-Пермь».

Задачи работы:

1. изучить сущность, структуру и задачи управления предприятием;
2. определить этапы формирования и функции организационной структуры предприятием;
3. раскрыть понятие кадров управления на предприятии;
4. дать анализ органов управления конкретного предприятия;
5. выявить подходы к оптимизации управления этого предприятия.

Для достижения цели курсовой работы использовались такие источники, как учебники, учебные пособия, экономические справочники, штатное расписание ООО «Нефтепромсервис-Пермь», Устав предприятия.

В работе использовались следующие статистические методы: анализ, синтез и др.

 

 

1 ПОСТРОЕНИЕ МЕХАНИЗМА  УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

 

1. Сущность управления предприятием, структура и задачи

 

Процесс управления производством на предприятии осуществляется коллективом работников, организованных в аппарат управления. Важнейшей  характеристикой аппарата управления является его структура. Структура  управления - это организационная форма построения аппарата управления, которая характеризует состав и соподчиненность подразделений управления и должностных лиц, сформулированных исходя из целей функционирования предприятия. [8]

Под функцией управления понимают конкретный целенаправленный вид управленческой деятельности, обусловленный  разделением труда в аппарате управления. Иногда в связи с большим  объемом работы функция управления реализуется не одним, а несколькими  структурными подразделениями.

Структура и  численность аппарата управления для  каждого данного предприятия  зависит от многих факторов, которые  можно сгруппировать следующим  образом:

• технические (масштаб производства, сложность продукции, технологических процессов и оборудования, уровень автоматизации производства и управления);
• внешние связи и условия (уровень кооперации, система снабжения и сбыта, климатические и природные условия);
• организационно-экономические (степень централизации функций, характер связей между различными ступенями и звеньями управляющей системы, между объектом и субъектом управления);
• организационно-правовые отношения (полное товарищество, общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество).

Поэтому нет, и не может быть единой структуры заводоуправления для предприятий даже одной и той же отрасли. [11]

Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями  и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную  структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу высшему органу управления фирмы, а так же набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для  построения организационной структуры  управления предприятием является организационная  структура производства.

Многообразие  функциональных связей и возможных  способов их распределения между  подразделениями и их работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным. [3]

Линейная  структура управления.

Сущность  линейно (иерархической) структуры  управления состоит в том, что  управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним  доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему  подчиненных лиц, принимает решения  по всем вопросам, относящимся к  руководимой им части объекта, и  несет ответственность за его  работу перед вышестоящим руководителем.

Данный тип  организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. в настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, небольшими цехами, а так же небольшими фирмам однородной и несложной технологии.

Функциональная  структура управления.

Функциональная  структура сложилась как неизбежный результат процесса управления. Особенность  функциональной структуры заключается  в том, что хотя и сохраняется  единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные  подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Традиционные  функциональные блоки предприятия  – это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области  деятельности, или функции, которые  имеются на каждом предприятии для  обеспечения достижения его целей.

Если размер всей организации или данного  отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в  том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

К преимуществам  функциональной структуры можно  отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Функциональную  структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают  относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения  своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях производящих сырьевые материалы.

Дивизиональная структура управления.

Необходимость новых подходов к организации  управления была вызвана резким увеличением  размеров предприятия, диверсификацией  их деятельности и усложнением технологических  процессов в условиях динамично  меняющейся внешней среды. Первым перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п., поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с  дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные подразделения.

Структуризация  организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев:

• по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);
• по ориентации на потребителя (потребительская специализация);
• по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Примером  активного использования организационной  структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, - индивидуальные клиенты (частные лица, пенсионные фонды, трастовые формы, международные финансовые организации). Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для форм, торгующих оптом и в розницу.

Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Адаптивные  структуры управления.

Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия  на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентированы  на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура  формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений  в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п.

Руководитель  проекта наделяется так называемыми  проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальные поощрения работников. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершению проектов структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность.

Матричная структура  представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному  руководителю проекта, с другой –  руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя  группами подчиненных: с постоянными  членами проектной группы и с  другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему  временно по ограниченному кругу  вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям  подразделений, отделов, служб.