Определение результативности торговых предприятий

     В нашей модели представлено два вида вознаграждений. Внешние, получение которых зависит от других людей, например руководства фирмы или клиентов. К категории внешних вознаграждений относятся заработная плата, финансовые поощрения, социальные гарантии, признание и продвижение по службе. Внутренние вознаграждения зависят от самих продавцов, здесь речь идет об их оценке своей роли в достижениях компании, удовлетворенности от своей работы, желания роста и дальнейшего развития. Восприятие вознаграждения, которое работники хотели бы получить в обмен на свой труд, оказывает значительное влияние на их мотивацию.  

     Удовлетворенность работой  

     Согласно  представленной модели удовлетворенность  работой определяется сочетанием двух факторов — вознаграждения и должностных  обязанностей. Удовлетворенность влияет на мотивацию работника и оценивается  им на основании следующих показателей:   

♦ восприятие работы как таковой (нравится — не нравится);

♦ отношения  с коллегами;

♦ организация  и контроль деятельности;

♦ политика компании;

♦ оплата труда;

♦ повышение  в должности и перспективы  роста;

♦ отношения  с клиентами.  

Общая удовлетворенность работника зависит  от того, насколько он удовлетворен своей работой по каждому из этих показателей.

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ  ТОРГОВОГО ПЕРСОНАЛА, ПОСРЕДСТВОМ  КОНТОЛЯ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА 

     Существуют методы оценки результативности труда, связанные непосредственно с контролем за торговым персоналом. Контролирование играет большую роль в процессе труда. Работник, зная, что за ним ведется постоянный контроль, сравниваются его нынешние достижения с предыдущими, а также с достижениями коллег, уже более ответственно выполняет каждую деталь своей работы.

   Итак, к методам оценки с т.з. контроля высшего  руководства относятся: Электронное наблюдение за работником

• Письменные характеристики
• Объективные рейтинги
• Метод ранжирования
• Метод парных сравнений
• Метод, основанный на вынужденном выборе.

Электронное наблюдение за работником

   Работа, за которой можно наблюдать с  помощью мониторов, является в некотором  роде виртуальным конвейером. Сейчас в США более 30 миллионов рабочих мест, оборудованных компьютерами, наблюдающими за посетителями и работой персонала торговых центров. Каждый раз, когда работник выполняет какой-либо элемент одной из стандартных операций, входящих в круг его обязанностей это действие учитывается, и информация о нем сохраняется, что дает возможность объективно измерить результативность труда. Более половины всех работников, использующих компьютерные терминалы, становятся объектами подобного постоянного наблюдения «электронного супервизора», оценивающего объем и качество выполняемой ими работы.

   В XXI веке, по мере роста числа виртуальных рабочих мест, электронный мониторинг все активнее проникает в сферу труда. Всевидящий и всезнающий электронный супервизор теперь следит за теми, кто стоит у конвейеров и обслуживает посетителей ресторанов быстрого питания, за операторами машин и клерками предприятий розничной торговли, за продавцами и бухгалтерами, за менеджерами по персоналу и медицинскими работниками.

   Многие  работники положительно относятся  к этому современному методу оценки результативности труда, поскольку  он вселяет в них уверенность  в ее объективности: результат оценки при этом не зависит от того, симпатизирует  им супервизор или нет. Кроме того, работники считают, что подобные объективные данные могут помочь им удовлетворить их требования, связанные  с повышением зарплаты и продвижением по службе. 

     Письменные  характеристики

     Хотя  в некоторых организациях при  проведении оценок результативности труда  и используются письменные характеристики — краткие описания производственной деятельности оцениваемого, — в большинстве случаев используются и количественные методы оценки, основанные на определении рейтингов. Несмотря на то, что и характеристики, и рейтинги субъективны, первые более подвержены влиянию личных пристрастий. Характеристика, написанная супервизором и содержащая информацию о том, как человек работает, может быть двусмысленной и способна ввести в заблуждение. Иногда сам автор характеристики вовсе не виноват в этом, а иногда он сознательно пишет неправду, потому, что не хочет давать негативный отзыв. В одной статье, опубликованной в Harvard Business Review, приводятся стандартные выражения, наиболее часто встречающиеся в подобных характеристиках, и расшифровывается их истинный смысл: «исключительно квалифицированный работник» (пока что не совершил ни одной грубой ошибки); «тактичен с начальниками» (знает, когда нужно держать язык за зубами); «быстро соображает» (не лезет за словом в карман, когда нужно найти объективные причины, чтобы объяснить свои ошибки); «очень внимателен к деталям» (несносный зануда); «немного ниже среднего уровня» (дурак); «на редкость преданный компании человек» (знает, что больше никому не нужен). Стремление сделать оценку результативности труда, основанную на умозаключениях, более определенной и менее подверженной влиянию субъективизма оценщиков, привело к созданию различных методик, основанных на определении рейтингов работников.

     Объективные рейтинги

     Использование шкал рейтингов результативности труда — наиболее популярный способ определения объективных рейтингов. Задача супервизора — ответить на вопрос, в какой мере оцениваемому присущи релевантные работе характеристики. Если супервизор должен, исходя из наблюдений за действиями подчиненного, оценить качество его работы с помощью шкалы рейтингов. Некоторые компании оценивают своих сотрудников на основании выполнения ими каких-либо особых обязанностей или по нескольким параметрам, включая умение сотрудничать с коллегами, умение руководить подчиненными, организаторские способности, рассудительность и инициативность и трудовая дисциплина. Кроме того, многие организации сравнивают текущую результативность труда сотрудников с результативностью, выявленной во время последней оценки, и просят супервизоров отметить, произошли ли (а если произошли, то какие — к лучшему или к худшему) изменения в их работе.

     Супервизоров  могут также попросить отметить любые сильные стороны работников и попытаться объяснить, какие именно обстоятельства могли способствовать их проявлению. Некоторые компании разрешают оцениваемым работникам вносить в оценочные формы  собственные комментарии.

     Метод ранжирования

     Этот  метод заключается в том, что  супервизоры составляют списки своих  подчиненных, располагая их в последовательности, соответствующей убыванию или возрастанию  оценки какого-либо определенного аспекта  работы или общей оценки трудовой деятельности. Нетрудно заметить, что  между определением рейтингов и  ранжированием существует принципиальная разница. При ранжировании показатели каждого работника сравниваются с показателями тех, кто трудится вместе с ним в одной группе или в одном отделе, при определении  рейтингов — с его собственными показателями на момент предыдущей оценки или со стандартами, существующими в организации. Следовательно, определение рейтинга является более прямым методом оценки результативности труда, нежели ранжирование.

     Метод парных сравнений

     В основе этого метода лежит сравнение  каждого работника со всеми его  коллегами по группе или по отделу. Он аналогичен ранжированию, и его  результатом становится перечень сотрудников  в порядке убывания или возрастания  их производственных показателей, но в  данном случае компаративные суждения отличаются большей систематичностью, и их легче контролировать. Одновременно сравниваются два человека, и нужно решить, кто из них работает лучше. Преимущество метода парных сравнений перед ранжированием заключается в том, что легче вынести суждение, поскольку супервизору одновременно нужно сравнивать только двух человек. Второе преимущество — в том, что он предоставляет возможность поставить на один уровень людей, обладающих одинаковыми способностями.

     Метод, основанный на вынужденном  выборе

     Метод, основанный на вынужденном выборе, заключается в следующем. Оценщикам  дают ряд описательных утверждений, объединенных в группы, и просят выбрать в каждой группе то утверждение, которое в наибольшей или в  наименьшей степени характеризует  оцениваемого работника. Сами описательные утверждения составлены таким образом, что вполне годятся как для  положительной, так и для отрицательной  характеристики. Например, эксперта могут  попросить выбрать по одному наиболее подходящему утверждению из следующих  групп: надежен, сговорчив, внимателен, прилежен. Затем их могут попросить  выбрать из следующих групп по одному из утверждений, в наименьшей степени относящихся к оцениваемому работнику: невежественен, не заинтересован  в том, чтобы хорошо работать, сотрудничать с ним невозможно, привык работать небрежно. Супервизорам, получившим определенное число наборов утверждений, трудно отличить утверждения, отражающие желательные или нежелательные характеристики, а это значит, что у них меньше возможностей для проявления предвзятого отношения. Разрабатывая утверждения для шкал рейтингов, основанных на вынужденном выборе, организационные психологи коррелируют каждое из них с мерой профессиональной успешности. Хотя утверждения, представленные во всех парах, и могут показаться одинаково лестными или нелестными, тем не менее, установлено, что с их помощью можно разграничить более эффективно работающих людей и тех, кто трудится менее эффективно. Несмотря на то что метод, основанный на вынужденном выборе, снижает вероятность преднамеренного искажения результатов оценки, он имеет ряд недостатков и не пользуется популярностью у супервизоров. Чтобы определить прогностическую валидность каждого утверждения, необходимо провести весьма серьезные исследования, вследствие чего разработка такой методики обходится гораздо дороже, чем разработка любого другого метода определения рейтингов. Инструкции по его применению могут оказаться трудными для понимания, а необходимость выбирать между сходными альтернативами, представленными в многочисленных парах определений, — утомительным занятием.

     Подводя итоги, супервизор и работник определяют, в какой мере поставленные цели достигнуты. Следует подчеркнуть, что в этом обсуждении участвуют две стороны, и оценка работы базируется на ее реальных результатах, а не на таких качествах  работника, как инициативность или  «умелость».

ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТОРГОВОГО ПЕРСОНАЛА  МАГАЗИНА «Стайл»

     Магазин «Стайл» - дочерний магазин ЗАО «N», представляющий в своем ассортименте женскую и мужскую одежду, обувь и аксессуары. 

     Знание  работы 

     Каждый  предполагаемый продавец-консультант  во время первого собеседования  с Высшим Руководством магазина ознакамливается  с перечнем работ, входящих в его  функции. Таким образом, после проведения собеседования потенциальный работник торгового зала уже знает, что  от него требуется на данном рабочем  месте и в случае,  если Директор магазина предложит = работу, он, определив  все плюсы и минусы его должностных  обязанностей, соглашается или отказывается от вакансии.

     Также во время собеседования Высшее Руководство магазина определяют  личностные качества и способности, которые необходимо иметь, работая в данном магазине. Например, создавая ситуацию «на словах», предлагают потенциальному продавцу найти свой выход их нее.

     Мотивация и Вознаграждение 

     Мотивацией  в данном магазине, как и в любом  другом, является премия от продаж. У  магазина есть определенный план продаж на каждый месяц, и в случае того, что магазин выполняет его, Высшее Руководство «N» начисляет премию всему составу магазина «Cтайл».  Размер премии зависит от процента выполненного плана.

     Так же мотивация вы данном магазине  является и премия за низкий уровень  инвентаризации. Раз в три месяца, в магазине проходит инвентаризация, с целью определить количество вещей  имеющихся в торговом зале и сравнить это количество с данным по базе. Так определяется уровень краж в магазине.  «N» определяет допустимый уровень инвентаризации. Если магазин про итогам инвентаризации вышел за грань допустимого уровня, то персонала лишают ежемесячной премии до следующей инвентаризации. Если уровень инвентаризации входит в допустимый, то “N” начисляет премию каждому сотруднику  так же до следующей инвентаризации.

     Данный  подход мотивирует и стимулирует  каждого продавца детально прорабатывать  каждую деталь своих обязанностей, дабы исключить вероятность краж.

     Вознаграждением за хорошую работу также является премия от числа общих продаж. Она  устанавливается по средством соотношения  общего числа продаж на общее число  посетителей.