Оплата труда продавцов и других работников, занятых обслуживанием населения

    Похожие схемы применяют в компаниях  «ОЛМИ» и «Комус-Урал». При этом список ключевых показателей индивидуален для каждого предприятия. Игорь Горбунов: «Вознаграждение должно мотивировать менеджеров выполнять те задачи, которые значимы для компании прямо сейчас. Если фирма стремится резко вырасти и захватить рынок, надо ставить планы по обороту. Или, например, мы уже получили достаточную долю рынка и нам важна рентабельность, тогда плановыми показателями будут маржа, коэффициент торговой наценки — все, что может отражать прибыль. Когда цель — привлечь новых клиентов, необходимо платить за их число, при задаче удержать базу — за количество оставшихся заказчиков». Так, в «ОЛМИ» наибольший вес отдан показателю «наценка» — 30%, а объему продаж — 20%.

    По  мере необходимости компании меняют вес плановых показателей или  водят временные, на месяц. «Идет  выставка. Каким образом заставить  менеджера забросить все свои дела и несколько дней работать у  стенда? Только включив это в систему  оплаты труда за текущий месяц», — подчеркивает Михаил Ёлкин, коммерческий директор ТК «ОЛМИ».

    Задачи  могут быть индивидуальными и  общими на группу. В «ОЛМИ» планы  по объему продаж выставляют на весь отдел, чтобы менеджеры не только занимались «своими» клиентами, но и стремились помочь, подменяли друг друга.

    Более жесткую систему премирования сотрудников, чем МВО, предложила питерская компания «Триз-шанс». Идея в том, что коэффициенты результативности по ключевым показателям нужно не складывать с учетом веса, а перемножать (см. «Детали» на стр. 48). В результате премиальная часть зарплаты будет расти быстрее, если менеджер перевыполнил все планы, и сильнее уменьшаться, если он не справился с работой сразу по нескольким направлениям.

    Елена Ахметгареева позаимствовала у питерцев «идею геометрии». Система оплаты труда менеджеров по продажам в компании «Новый фасад» — это симбиоз методик МВО и «Триз-шанс». Зарплата также состоит из двух частей — фиксированного оклада и оклада, умноженного на коэффициент осуществления плана. Задачи, как принято в МВО, ставятся по нескольким показателям, каждый из которых имеет свой вес, считается результативность. Но у коэффициента выполнения плана есть ограничение снизу — 0,7. Елена Ахметгареева: «Когда цели достигнуты менее чем на 70%, премиальную часть мы не платим. План же создается не просто так, эти цифры рассчитаны исходя из затрат, требуемых для развития организации. Если менеджер не достигает поставленных задач, за что ему платить премию?» Зато когда итоговая результативность превышает 1,4, «включается геометрия» — премия не только вырастает на 40%, но и умножается на дополнительные коэффициенты. «Классическая система «Триз-шанс» вводит ограничение сверху — при выполнении плана на 200% и более премиальная часть зарплаты прекращает расти. Это считается случайностью, а не заслугой менеджера, — рассказывает г-жа Ахметгареева. — Я не держу сотрудников в рамках среднерыночной зарплаты, а наоборот, поощряю активные продажи. Но дополнительные коэффициенты вводятся не сразу, а при серьезном перевыполнении поставленных задач (более чем на 40%)». В эти 40% заложена ошибка планирования. Увеличивать премии в геометрической прогрессии за любое перевыполнение, по мнению экспертов, можно, только когда руководитель уверен, что его планы предельно точны.

    Эффективность системы оплаты труда, жестко наказывающей за невыполнение плана и ощутимо  поощряющей перевыполнение, Елена Ахметгареева иллюстрирует примером компании «СуперСтрой». В организации решили объединить два отдела продаж. В одном менеджеры получали зарплату по системе «Триз-шанс», в другом — по МВО. В последнем вес нематериальных факторов был высоким, а коэффициент выполнения плана ограничен величиной 1,1. «Один отдел развивался семимильными шагами, во втором менеджеры были совершенно демотивированы, зная, что в любом случае получат примерно одну и ту же сумму», — вспоминает г-жа Ахметгареева. Когда подразделения объединили, сократив параллельно часть сотрудников, за год меньшим штатом, но с оплатой труда по системе «Триз-шанс» менеджеры увеличили объемы продаж вдвое (хотя фирма планировала рост всего на 35%).

    При внедрении новых

    систем  оплаты трудностей

    не  избежать

    Единого, приемлемого для всех компаний рецепта  «мотивирующей зарплаты» не существует. Зато есть общие ошибки, на которых  успели «набить шишки» первопроходцы.

    Правило, ставшее аксиомой: изменения надо анонсировать заранее. Роман Чигирев: «Я сталкивался со случаями, когда положение об оплате труда и премировании сотрудников принималось постфактум. В декабре персонал узнавал о том, что зарплату за ноябрь рассчитали по новой системе». В итоге нововведения дали обратный, демотивирующий эффект.

    Вторая  проблема — точный учет. Плановые показатели, от которых зависит заработок  продавца, должны легко измеряться и контролироваться. Предприниматели  рассказывают о махинациях, которые  проводят менеджеры, чтобы правдами и неправдами получить обещанные  бонусы. Елена Ахметгареева: «Сотрудник может поиграть цифрами. Плохо контролируются, например, бонусы за нового клиента. Мы пробовали их ввести, и доходило до того, что сделки с одной компанией просто оформляли на разные лица».

    Компания  «ОЛМИ» при помощи специалистов «Агентства кадровых решений» («Апрайт») разработала систему оплаты труда для всего предприятия, но некоторые блоки так и остались нереализованными. «В частности, «недоделанными» оказались продавцы и заведующие отделами розничных магазинов. Показатель «качество обслуживания» в их системах оплаты труда имел большой вес, а четко и постоянно отслеживать его мы не смогли», — рассказывает Михаил Ёлкин. Для определения качества работы ста розничных продавцов необходимо было принять в штат 3-4 «контролера».

    Игорь Горбунов уверен: премия, определяемая субъективными показателями, не должна превышать 5% от всего заработка. Роман  Чигирев считает допустимой величину в 10%: «Чтобы сотрудник не стал заложником системы, если попал в немилость к своему начальнику».

    Третье  важное требование к системам оплаты труда — прозрачность. Игорь Горбунов: «Есть такое правило: чем сложнее  система, тем проще должны быть принципы управления. К зарплате это относится  на 150%. Увлекаться количеством показателей  не стоит». В компании «Комус-Урал» остановились на четырех критериях оценки результатов работы продавцов.

    Те, кому не удалось уложиться в пару-тройку показателей, активно помогают сотрудникам  освоиться в новых условиях. Как  признает Александр Бабушкин, с первого  раза в структуре зарплат, принятой в ООО «Компания Альянс», разобраться  сложно: «Но она логична, и я  готов выделять время, чтобы все  объяснять работникам». Менеджеры  могут самостоятельно проанализировать, как меняется их зарплата в зависимости  от достигнутых результатов: для  этого создан специальный файл в  Exсel. Каждый сотрудник, подставив в табличку свои показатели, видит итоговый результат. Подобные вспомогательные файлы рассылают всем менеджерам и в «Новом фасаде».

    Рядовому  продавцу может понадобиться 2-3 месяца, чтобы разобраться в новой  сложной системе оплаты труда. Роман  Чигирев рекомендует два месяца платить зарплату «по старинке», но параллельно вести расчеты по системе, которую планируется внедрить. Так сотрудник сможет увидеть, на что необходимо делать упор, чтобы больше получать в будущем. Например, в компании «Комус-Урал» новую схему зарплат тестируют полгода. В последние три месяца сотрудникам разрешают переходить на вторую систему оплаты в добровольном порядке, но предупреждают, что скоро выбора не будет. «Если людям хорошо объяснить, зачем меняют структуру зарплат, то, по моей практике, 90% перейдут на новую систему сразу же», — делится опытом Игорь Горбунов.

    Наконец, специалисты советуют не перекраивать системы премирования сотрудников  слишком часто. Игорь Горбунов пришел к выводу, что набор базовых  критериев, по которым выставляются планы, можно «модифицировать» раз  в 3-5 лет, в соответствии с тем, как  меняется рынок и стратегия компании. «Это всегда шок для персонала, —  резюмирует Елена Ахметгареева. — Возникают вопросы, что случилось, почему меняют, и подозрения, что где-то тут кроется обман».

    Cами плановые цифры на одних предприятиях пересматривают раз в год, на других — каждое полугодие. Главное требование — любое повышение должно быть обоснованно. Елена Ахметгареева заранее договаривается с менеджерами о частоте обновления планов. «Мы выставляем планы на полугодие. И работники знают, что если они в этот период перевыполнят задачи даже на 200%, никто их не изменит. По итогам 6 месяцев я смотрю, какой был коэффициент инфляции, что необходимо фирме для развития, растут ли затраты и т. п. В зависимости от этого увеличиваю планы». Еще одна договоренность, достигнутая руководством «Нового фасада» с менеджерами по продажам: требования никогда не возрастают больше чем на коэффициент инфляции плюс 10%.

    При реформировании заработной платы неминуемы  увольнения

    Идеальных систем оплаты труда не существует, справедливых — тоже. Этот постулат специалисты рекомендуют всегда держать в голове. Роман Чигирев рассказывает о попытках руководителя компании включить в зарплату все возможные тонкости — итогом был толстый талмуд с многочисленными сетками коэффициентов. А сотрудники — выпускники техникумов и училищ — стали работать хуже, несмотря на кажущуюся справедливость системы. Они просто не могли, стоя перед кассой, подсчитать, сколько же в итоге должны получить. Поэтому у всех складывалось ощущение, что их где-то обманули. Роман Чигирев: «Всегда найдутся сотрудники, которых нововведения в чем-то ущемят. Лучше постараться построить прозрачную и понятную систему, чем справедливую».

    Чтобы не пострадали интересы большинства, работодатели поддерживают обратную связь с коллективом. Александр Бабушкин: «Год назад мы немного поменяли систему оплаты труда. Через месяц по реакции  руководителей подразделений я  понял, что она демотивировала персонал. Мы приняли решение, что система некорректно разработана, и вернулись к старой». В «ОЛМИ» к разработке правил оплаты труда постарались привлечь все подразделения и категории работников: создали комитет, в который вошли и кладовщики, и коммерческий директор, и менеджеры по продажам, и бухгалтеры. К делу подошли обстоятельно — комитет работал 1,5 года. И все равно нашлись обиженные. Например, своим положением оказалась недовольна бухгалтерия. «Человек заявил: я же бухгалтер, почти первое лицо на фирме. Пришлось объяснить, что первые лица выглядят несколько иначе», — вспоминает Михаил Ёлкин.

    К тому, что люди, не уверенные в  своих силах, будут уходить, надо готовиться заранее. Игорь Горбунов: «Потери неизбежны, обычно это 5-10% сотрудников. Система заведомо уменьшит кому-то заработок, если он не будет выполнять  новые задачи». Но таких, резюмируют бизнесмены, и не жалко. 

    Мерчандайзинг — маркетинговая деятельность в розничной торговой точке, включающая в себя размещение товара, разработку рекламных материалов, которые содержат информацию о товаре в том месте, где потребитель готов сделать покупку.