Оплата труда продавцов и других работников, занятых обслуживанием населения

    Задание № 25.

    Оплата  труда продавцов  и других работников, занятых обслуживанием населения

    Определение схемы оплаты труда продавца это  серьезная задача, потому что заработная плата должна быть конкурентноспособной и, кроме того, мотивировать прдавца на активную работу. Решение этой задачи – поиск баланса, потому что вы скорее всего, не найдете продавца, готового работать только на процентах, а продавец, заинтересованый только в окладе, скорее всего не подойдет вам. Поиск такого баланса, вероятно, больше искуство, чем наука. Думаю, здесь не может быть каких-либо жестких правил. Все зависит от тех целей, которые вы перед собой ставите. Оклад позволит вам больше требовать от продавцов, контролировать их занятость, а проценты больше чего либо мотивируют сотрудника искать новых заказчиков и делать новые продажи. Как я уже говорил, в продажах практически не встречается чистого оклада или чистых процентов, больше того, из-за конкуренции на рынке труда к этому добавляются различные составляющие соцпакета, такие как страховка, дополнительные отчисления в пенсионный фонд, абонемент в спортзалы и так далее.

    Базовый оклад

    Итак, базовый оклад дает продавцу ощущение некоторой стабильности и уверенности. Вне зависимости от колебаний  рынка они имеют некий финансовый запас, позволяющий им пережить «трудные времена». Однако, какой смысл продавцу делать какие-либо усилия, если он не будет вознагражден за это?

    Дополнительная  оплата

    Наиболее  распространенные способы вознаграждения это комиссионные и бонусы. Оклад  должен обеспечивать необходимый минимум  потребностей, в то же время дополнительная оплата должна привышать оклад и иногда значительно, что побуждает к более производительной работе. Если ваши продажи продолжительны во времени и вы не можете платить ежемесячную комиссию, то здесь больше подойдет система бонусов, которые выплачиваются по результатам выполнения квартального или годового плана. Бонус может быть зафиксирован как определенная сумма, либо как процент от контракта.

    Одна  из главных вещей — схемы оплаты должны быть просты для понимания  и ни в коем случае схема оплаты не должна меняться в сторону уменьшения для продавца. Продавцы хорошо считают и в ближайшее время вы можете с ним попрощаться. Делайте так, чтобы продавец был уверен — у вас он заработает больше, чем в любом другом месте.

    Системы оплаты труда продавцов становятся изощреннее.

    Работать  по принципу соковыжималки — взял сотрудника в отдел продаж, заставил трудиться «на износ», благо в  первый год все выкладываются  в полную силу, и выбросил — сегодня  непозволительная роскошь. Менеджеры  по продажам в дефиците, приходится брать то, что есть, выращивать-воспитывать  и делать из них эффективных работников.

    Ольга Буданова, руководитель направления  рекрутмента компании «КБЕ — Кадровый банк Екатеринбурга», уверена, что спрос на продавцов уже превышает предложение как минимум в три раза. Такую же тенденцию отмечает Наталья Плотинская, директор рекрутингового агентства «Стаф-про»: «Если раньше нас просили найти торговых представителей обязательно с опытом, то сейчас дефицит настолько вырос, что компании готовы брать людей просто с хорошими коммуникативными качествами. Эта тенденция стала особенно заметной в последний год».

    Ощутив  ценность каждой менеджерской единицы, бизнесмены пришли к выводу — необходимо создать систему, стимулирующую  персонал трудиться в полную силу, даже когда первый энтузиазм уже  прошел. На екатеринбургских предприятиях применяют самые разные методы. В  одной из фирм, например, у всех на виду стоит пустой стол руководителя подразделения. Считается, что вакантное  место должно стимулировать рядовых  продавцов выслужиться. Но подавляющее  большинство бизнесменов начинают формировать системы мотивации  менеджеров по продажам с зарплаты. Логика простая: если уж платить сотрудникам деньги все равно приходится, лучше сделать это так, чтобы зарплата заставляла их работать эффективнее.

    Фиксированный оклад выходит из моды

    В некоторых торговых фирмах стиль  управления персоналом по принципу «новый сотрудник в любом случае будет  работать лучше, чем старый» можно  встретить до сих пор. Александр  Возжаев, директор екатеринбургского филиала компании «Авиа 3Н»: «Маржа в торговле падает, добывать деньги становится сложно, в результате конкуренции мелкие посредники и производители вытесняются, бизнес укрупняется. Все стараются экономить средства, и часто на дистрибуции. Это сказывается в конечном счете на простых продавцах». Минусы такого подхода очевидны — в сфере продаж, особенно в сегменте В2В, роль личности торгового представителя сегодня очень высока: число клиентов ограниченно, а суммы сделок велики.

    Второй  «вымирающий» способ оплаты труда одни эксперты окрестили «чиновничьим», другие — «уравниловкой». Он используется в бюджетных организациях, встречается  на крупных заводах, на предприятиях, существующих десятки лет. Зарплата складывается из оклада и премии. Последнюю выдают регулярно и всем без разбора. Сотрудники воспринимают ее как постоянную и обязательную часть заработка. В «прогрессивных» случаях вознаграждение может даже зависеть от объема продаж, но спускаться на все отделы поровну. Роман Чигирев, главный консультант «Центральной Консультативной группы»: «Если в фирме все менеджеры получают одинаковую зарплату — грош цена такому предприятию. Надо поощрять маленькие успехи, чтобы добиться больших. На некоторых заводах отдел продаж напоминает скорее отдел отгрузки: приняли — выполнили заказ. Нет настойчивых звонков, предложений клиентам. Эдуард Россель, побывав на одном из таких предприятий в Невьянске, помнится, сказал, что это не отдел продаж, а «тетки с чайниками».

    Первое, к чему приходят руководители, решив  мотивировать сотрудников деньгами, — разделить зарплату на две части: оклад и процент, зависящий от результатов работы. Процент могут  платить от самых разных показателей (оборота, прибыли, поступлений денежных средств) либо предусмотреть фиксированные  бонусы за объемы продаж в конкретном диапазоне.

    Пропорция, в которой соотносятся оклад  и процент, зависит от отрасли. По наблюдению Александра Возжаева, в зарплате менеджеров, продающих продукты питания, окладная часть равна 20-30%, у тех, кто торгует парфюмерией, косметикой, бытовой химией, — до 50%. Логика, которой руководствуются топ-менеджеры, формируя систему оплаты труда, может различаться. Андрей Ладыгин, директор компании «Ураллат» (дилер «Пармалата»): «Оклад у нас составляет около 1/3 от заработка торгового агента. Процент он получает от поступления денег — независимо от достижения плановых показателей». Г-н Ладыгин уверен: оклад не должен устраивать продавцов, иначе они не будут развиваться и приносить деньги.

    Менеджеры компании «Авиа 3Н» (торгует запчастями для автомобилей) вместо процента награждаются бонусом за перевыполнение плана. Получить его сложно, но зато и оклады у  продавцов от $500. Высокую постоянную часть в зарплате г-н Возжаев объясняет особенностями рынка: менеджер должен не столько искать новых покупателей и расширять клиентскую базу, сколько поддерживать старые налаженные контакты и связи. Александр Возжаев: «Наши менеджеры часто выполняют роль и продавца, и инкассатора, и бухгалтера. Достаточно большой оклад мотивирует их работать честно. Такова специфика торговли запчастями — многое строится на доверии и долговременном партнерстве».

    Независимо  от соотношения постоянной и переменной частей в зарплате, оклады своим  торговым агентам платят практически  все. Как отмечает Игорь Горбунов, заместитель генерального директора  по корпоративным продажам ООО «Комус-Урал», стабильная часть заработка — это страховка, позволяющая сотруднику не дергаться: «Доход зависит и от действий менеджера, и от динамики всего рынка. Продавец ведь не только волк, которого ноги кормят, он еще и человек — у него есть семья и он должен быть спокоен, что, даже если дела не заладились, денег на жизнь хватит». Г-н Горбунов считает оптимальным соотношение оклада и процента 40 на 60. В компании «Новый фасад» фиксированная часть равна примерно 50% итогового заработка менеджера. Руководитель предприятия Елена Ахметгареева подчеркивает, что именно такая пропорция позволяет сгладить влияние сезонности в продажах на доход сотрудника.

    У метода оплаты труда «оклад + процент  от одного показателя» есть ощутимый недостаток: поняв, что зарплата зависит, к примеру, от объемов отгруженной  продукции, сотрудник бросает все  силы на увеличение именно этого показателя, забывая про поиск новых клиентов, сокращение дебиторской задолженности  и т. п. Чтобы решить проблему, работодатели вводят дополнительные бонусы за достижение плановых показателей. Так, в «Ураллате» менеджеры помимо процента от объема продаж получают фиксированные надбавки за решение задач по отгрузкам, по «дебиторке» и за «представленность товара на полке». Андрей Ладыгин: «Бонус составляет 6-10% в зарплате. Мы иногда вводим временные надбавки на определенные периоды. Например, за продвижение конкретного бренда». В сфере торговли продуктами питания менеджерам принято выплачивать премию за каждого нового клиента (от 100 руб.) — рассказывает Александр Возжаев.

    На  одном предприятии может действовать  несколько самостоятельных систем начисления процента и бонусов для  разных категорий торговых представителей — для тех, кто работает с VIP-клиентами, кто осваивает новые рынки  либо развивает только что появившееся  направление деятельности. Андрей Ладыгин: «Зачем агенту, который закреплен за «Купцом», искать новые магазины? У него своя задача — мерчандайзинг» . В компании «Альянс» вводят отдельные системы оплаты труда для менеджеров, участвующих в запуске проектов: на зарплату не влияют отгрузки и поступления средств. В течение 3-4 месяцев заработок этих сотрудников на 40-50% состоит из фиксированного оклада. Вторая половина финансируется из так называемого фонда коммерческого задания — в зависимости от выполнения поставленных задач этот фонд могут увеличить на 10% или сократить на 50%. Когда клиентская база наработана, зарплату менеджеров начинают определять объемы продаж.

    Планы менеджеров увязывают со стратегическими  целями компании

    Система «оклад + процент + бонус» — самый  популярный на местных предприятиях метод оплаты труда продавцов. По оценке Ольги Будановой, более половины работодателей Екатеринбурга набирают менеджеров по продажам именно на такие  стандартные условия.

    Введение  бонусов позволяет бороться с  «однобокостью» в работе продавцов. Но в системах оплаты труда, где значительную долю занимает процент от одного ключевого  показателя, остается слабое звено. Если заработок линейно зависит, скажем, от объема продаж, рано или поздно менеджер доходит до уровня «мне больше и  не надо». Прилагая минимум усилий для  поддержания контактов с существующей базой клиентов, продавец получает вполне устраивающий его доход и  не хочет рыть землю в поисках  новых заказчиков.

    Как полагает Роман Чигирев, эти проблемы актуальны для компаний, вышедших на рынок еще 5-10 лет назад. Там уже сформировался костяк, менеджеры обзавелись постоянными клиентами, всем удовлетворены. Роман Чигирев: «Издержки растут, и фирма нуждается в новых рынках сбыта, в увеличении продаж. А зарплату дальше повышать уже некуда. Вот тогда и встает вопрос, как заставить своих «орлов и орлиц» трудиться».

    В «Ураллате» в таких случаях поступают радикально: если весь рабочий день менеджера потрачен на обработку заказов «старых» покупателей или свободное время есть, но он доволен уровнем зарплаты, клиентскую базу просто делят пополам. Андрей Ладыгин: «Менеджер, конечно, может обижаться, но у нас как у предприятия есть право это сделать — фирма должна развиваться».

    Подобные  меры, констатируют эксперты, решают проблему лишь частично. Во-первых, велика вероятность  того, что менеджер просто уволится. Во-вторых, остается риск невыполнения планов. Елена Ахметгареева отмечает, что системы оплаты по схеме «оклад + процент + бонус» позволяют менеджеру самому регулировать объемы продаж независимо от желания руководителя. «Сотрудник, если ему просто-напросто лень, может решить, что в этот месяц его устроит зарплата в 10 тыс. руб., и продать ровно столько, чтобы эти 10 тыс. руб. получить, — делится опытом г-жа Ахметгареева. — А затраты-то у компании, как правило, на 80% стабильны».

    Чтобы заинтересовать менеджера в достижении важных для предприятия показателей, его зарплату привязывают не к  натуральным величинам (объему продаж или сумме поступивших денег), а к относительным — процентам  выполнения планов. Такие системы  основаны на методике целевого управления (МВО — management by objectives). Компания выделяет ряд ключевых для себя показателей. Каждому из них руководство фирмы присваивает вес и определяет плановую величину. Итоговая зарплата будет зависеть от выполнения/невыполнения каждого из «мини-планов» с учетом его «важности». (см. «Детали» на стр. 48). Она состоит из оклада и премиальной части (оклад, умноженный на коэффициент выполнения плана — итоговую результативность). То есть премия исчисляется не от сумм полученной прибыли или поступивших средств, а от величины оклада работника. Выполнив план, менеджер получает двойной оклад.

    Два года назад такую методику определения  зарплаты ввела ООО «Компания Альянс». Чуть меньше половины плановых показателей здесь связали с объемом отгруженной в текущем месяце продукции. Основной из них — объем продаж. В эту же группу входят задачи по скорости оборачиваемости средств, развитию конкретной группы товаров. Вторая половина плановых показателей отражает качество оплаты ранее отгруженного товара — суммы поступивших денег, просроченную задолженность, рентабельность работы торгового представителя. Александр Бабушкин, коммерческий директор ООО «Компания Альянс»: «Систему мы внедряли постепенно. Сначала опробовали ее на топ-менеджерах — поставили задачи на год для всей фирмы и преобразовали их в планы на месяц для руководителей. И лишь потом стали делать индивидуальные планы для каждого торгового представителя».