Логистика: Обслуживание потребителей

Доналд  Дж. Бауэрсокс, Дейвид Дж. Клосс  
Фрагменты из книги "Логистика. Интегрированная цепь поставок"

Оглавление

Маркетинг, ориентированный на потребителя  
Определение обслуживания потребителей  
Базовый уровень обслуживания  
Растущие ожидания потребителей  
Совершенный заказ  
Услуги с добавленной стоимостью  
Удовлетворение потребителей и деловой успех: пример компании Bergen Brunswig  
Резюме  
Вопросы и задания  

Растущие  ожидания потребителей

При разработке планов базового сервиса необходимо хорошо разобраться в ожиданиях потребителей. Почти во всех отраслях существует хотя бы одна фирма, которая полагается на логистику как на основную стратегию завоевания лояльности потребителей. Такие компании направляют ресурсы на обеспечение высокого базового уровня обслуживания, которого конкурентам достичь очень сложно. Это формирует такой тип конкуренции в логистике, который можно описать словами “догони меня, если сумеешь” и который ведет к общему росту потребительских ожиданий.

Этот феномен  получил отражение в концепции  сужающегося диапазона приемлемого сервиса. Во многих отраслях под воздействием внутренних сил или внешних обстоятельств сложился уровень обслуживания, который в общем и целом воспринимается как удовлетворительный или приемлемый. Любая фирма, желающая составить серьезную конкуренцию другим участникам отрасли, должна быть готова соответствовать минимальным ожиданиям, относящимся к качеству сервиса в этой отрасли. Скажем, в 1970-е годы в производстве пищевых продуктов вполне приемлемыми считались функциональный цикл продолжительностью 7—10 дней и норма насыщения спроса на уровне 92%. Однако уже в начале 80-х годов ожидания возросли, сократив допустимый срок исполнения заказа до 5—7 дней и подняв минимальную норму насыщения спроса до 95%. Сегодняшние наименьшие ожидания в отрасли приблизились к 3—5 дням по сроку поставок и к 98% по норме насыщения спроса. Как явствует из рисунка 3.2, в сужающемся диапазоне приемлемого сервиса четко прослеживается тенденция к повышению качества и скорости операций.

В реальной практике фирмы размещают заказы, четко  оговаривая в них условия поставок по срокам и географическим параметрам, так что сужающийся диапазон приемлемого сервиса со всей очевидностью сводится постепенно к одной временноґй точке. Сегодня потребители ожидают от поставщика 100%-ной доступности запасов и своевременных безошибочных действий, а значит, нынешние требования к сервису можно определить понятием совершенного заказа.

Совершенный заказ

Обязательное  условие качества логистики — делать все правильно, причем с первого раза. Согласно концепции совершенного заказа, логистические действия, обеспечивающие желательные для потребителя доступность и функциональность сервиса, должны быть синхронизованы для соблюдения целевых нормативов обслуживания в каждый и всякий момент времени. Кроме того, исполнение заказа должно быть безукоризненным во всем — начиная от его получения и до доставки груза; нельзя также допускать ошибок и при выставлении счетов. Другими словами, весь функциональный цикл должен быть “сыгран без единой фальшивой ноты”, то есть с нулевым браком. Это означает полную доступность запасов и функциональность логистических операций при том, что все вспомогательные действия — скажем, правильное оформление платежных документов или презентация продукта — выполняются ровно так, как было обещано потребителю. Концепция совершенного заказа — это во многом логическое продолжение понятия качества логистики. Такой уровень сервиса вполне достижим при современных технологиях, но обходится он дорого. В силу этого пока лишь немногие фирмы принимают для себя нулевой брак в качестве базового стандарта обслуживания, предоставляемого всем потребителям. Главное, однако, что подобная высококачественная работа представляет собой стратегическую альтернативу, которую можно реализовать на избирательной основе.

Если говорить о необходимых ресурсах, нулевой  уровень брака обычно недостижим просто благодаря обычному добросовестному распределению запасов. Высокая норма насыщения спроса, как правило, требует высокой степени доступности запасов для удовлетворения всех потенциальных запросов потребителей и для преодоления всех возможных колебаний в хозяйственной деятельности. Единственное логистическое предприятие не может располагать необходимым объемом запасов для удовлетворения всех потребностей. Чтобы обеспечить своевременные поставки со вспомогательных складов, желательно иметь продуманные процедуры полноценного обслуживания потребителей в требуемые сроки.

Типичный план совершенного заказа включает в себя действия, выходящие за рамки базовых  сервисных программ. Совершенное  исполнение заказа обыкновенно строится на соглашениях, в основе которых лежат тесные деловые взаимосвязи между поставщиком и избранными клиентами. Обзор подобных союзов и маркетинга, основанного на деловых связях, представлен в главе 4. Здесь же важно лишь подчеркнуть тот факт, что совершенный заказ обычно предполагает детальный и хорошо структурированный хозяйственный договор. Такие договоры со временем совершенствуются и, как правило, опираются на масштабный информационный обмен между сторонами, позволяющий глубоко вникнуть в предъявляемые потребителями запросы. Ожидания, связанные с совершенным заказом, обычно не сваливаются на поставщика как снег на голову, без предварительного уведомления.

Компания 3M, занимающаяся производством упаковочной и  изоляционной ленты для промышленных нужд, поддерживает лояльность своих крупнейших, избранных потребителей, предлагая им членство в “Платиновом клубе”. Помимо прочего, статус “платинового” клиента означает, что ему всегда гарантированы поставки любого продукта в точном соответствии с заказанным объемом и в предусмотренные сроки. Для достижения такого совершенного качества сервиса 3М разработала комплекс чрезвычайных процедур, благодаря которым компания в состоянии получить доступ к запасам, нужным для полного исполнения заказа “платинового” клиента, даже тогда, когда эти запасы отсутствуют на основном складе. Компания добивается этого разными путями — от простой отгрузки запасов со вспомогательных складов до поиска нужных продуктов по всему миру на остальных предприятиях 3М и, при необходимости, прямой доставки их потребителю с использованием дорогостоящих средств транспортировки. В особых случаях ради исполнения нового заказа компания прибегает даже к такому приему, как “заимствование” запасов, уже проданных другим “платиновым” клиентам. Цель 3М — никогда не допускать задержек с поставками любого продукта, и компания со всей очевидностью стремится доказать это, стараясь делать все возможное, чтобы совершенный заказ стал повседневной реальностью для членов “Платинового клуба”. Стратегия совершенного заказа призвана укрепить лояльность потребителей по отношению к 3М и перекрыть любые лазейки на пути конкурентов.

А компания Johnson & Johnson при обслуживании больниц  взяла за практику для избранных  клиентов всякий раз, когда возникает  угроза задержки с поставкой какого-то продукта, автоматически переадресовывать заказ на вспомогательный склад и использовать в таком случае дорогостоящие средства транспортировки, обеспечивающие доставку в течение суток. Иногда “проблемный” продукт, отсутствие которого на базовом складе угрожает задержкой и который в связи с этим поставляется со вспомогательного склада, в действительности поступает потребителю прежде, чем прибывает основная часть заказа.

Мощным импульсом  к достижению нулевого брака в  работе служит осознание того факта, что в ответ на высококачественный сервис со стороны поставщика потребитель начинает отдавать ему предпочтение перед другими поставщиками того же продукта. Скажем, компания Colonial Hospital Supplies берет на себя особые обязательства по обслуживанию избранных больниц, заключающиеся в том, чтобы выявлять и удовлетворять потребности в конкретном продукте на уровне отдельной терапевтической или хирургической бригады (смены). Расчет компании в том, что быстрое и надежное обслуживание в конце концов приведет к установлению более тесных исключительных отношений с покупателями. Для того чтобы планы совершенного заказа не нарушали антимонопольное законодательство, они должны предусматривать, что любой потребитель вправе претендовать на повышенный уровень сервиса, если он готов и в состоянии отвечать соответствующим такому уровню условиям по объему закупок, исключительности хозяйственных связей и другим параметрам. Еще раз напомним, что работа по принципу совершенного заказа выходит за рамки базовых сервисных программ. Обслуживание на базовом уровне предоставляется всем потребителям без исключения. Те же потребители, кто желает участвовать в программах сервиса с нулевым браком, должны быть готовы к прочным партнерским отношениям и к расширению совместного бизнеса.

Совершенное исполнение заказа требует значительных управленческих и хозяйственных усилий, а также мощной информационной поддержки. Сервис столь высокого уровня следует распространять лишь на тех потребителей, кому он действительно нужен, кто способен его оценить и ответить большей верностью поставщику. Приступая к проведению стратегии совершенного заказа, важно четко осознавать предстоящие риски и вероятность неудачи. Приверженность принципу нулевого брака не оставляет места для ошибок. Потребители будут ожидать обещанного уровня обслуживания в любом случае и при любых обстоятельствах. Стратегия совершенной логистики оборачивается выгодами для потребителей только тогда, когда принятые в ней обязательства реальны, надежны и действительно всегда исполняются. Никакие погрешности не допустимы: совершенный заказ означает работу с нулевым браком всегда и во всем!

Услуги  с добавленной  стоимостью

Услуги (обслуживание) с добавленной стоимостью существенно  отличаются как от логистического сервиса  на базовом уровне, так и от работы по принципу совершенного заказа. Обслуживанием с добавленной стоимостью называют уникальные или особые действия, которые фирмы осуществляют совместно ради повышения своей производительности и эффективности и которые в силу этого способствуют укреплению договорных отношений. Что такое услуги с добавленной стоимостью, легко показать на примере, но трудно определить в обобщенном виде, ибо они носят индивидуальный характер применительно к каждому потребителю.

Различия между  базовым уровнем сервиса, обслуживанием с нулевым браком и услугами с добавленной стоимостью весьма очевидны. Базовый уровень сервиса — это такое обслуживание потребителей, на котором компании строят свои основные хозяйственные связи. Все потребители обслуживаются на определенном равном уровне, что позволяет завоевать и сохранить общую потребительскую лояльность. В нулевом браке, составляющем основу совершенного заказа, воплощаются максимальные доступность, функциональность и надежность логистического сервиса. Совершенный заказ предлагается избранным потребителям и служит поставщику орудием завоевания предпочтительного положения. Услуги с добавленной стоимостью представляют собой альтернативу нулевому браку в качестве средства укрепления связей с потребителем.

Таблица 3.4. Типичные услуги с добавленной стоимостью, предоставляемые производителями пищевых продуктов