Управление маркетингом

Содержание

 

1. Как можно использовать матрицу «Бостон консалтинг групп» при формировании товарного ассортимента фирмы?............................................2-3

 

2. Организация маркетинга. Структура управления маркетингом…..…….4-10

 

3. Практическая ситуация №2……………………………………………….11

 

Список использованной литературы…………………………………………...12

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Как можно использовать матрицу «Бостон консалтинг групп» при формировании товарного ассортимента фирмы?

 

Каждая фирма продает  самые разнообразные товары, которые могут находиться на различных этапах жизненного цикла. Следовательно, торговля одними товарами может быть успешной, а продажа других может создавать определенные проблемы. Поскольку фирмы продают свои товары на разных рынках, то может оказаться, что один и тот же товар находится на различных этапах жизненного цикла в зависимости от рынка, на котором он продается. Поэтому необходимо определить, сколько и каких товаров на каждом из этапов жизненного цикла следует иметь, чтобы обеспечить эффективную предпринимательскую деятельность фирмы, как в рассматриваемый период, так и в перспективе.

Для решения такой проблемы может быть использована матрица «Бостон консалтинг групп». В этой матрице имеются четыре ячейки, в которых указываются товары фирмы с учетом темпов роста объемов продаж всех аналогичных товаров конкурирующих фирм и относительной доли на рынке отдельных товаров фирмы. Соответственно выделяются группы товаров: «звезды», «трудные дети», «дойные коровы», «собаки».

«Звезды» занимают значительную долю на рынке и для них характерен высокий темп роста продаж. Они обеспечивают существенную прибыль фирме, но и требуют определенных затрат на поддержание темпов роста продаж. При уменьшении последних «звезды» превращаются в «дойных коров». 
       «Дойные коровы» имеют высокую долю на рынке и низкие темпы роста продаж. Такие товары имеют своих постоянных покупателей. Их трудно склонить к покупке аналогичных товаров конкурентов. Поэтому фирма может обеспечить значительные объемы продаж данных товаров без существенных затрат на маркетинг. Следовательно, она получает значительную прибыль, часть которой можно использовать для компенсации затрат, обусловленных производством и реализацией товаров других групп, в частности товаров «трудные дети». 
      «Трудные дети» имеют низкую долю на рынке и высокие темпы роста продаж. В данном случае доминирующее положение занимают товары конкурентов. Поэтому для сохранения или усиления позиций на рынке фирме требуются значительные средства.            
      Определенные проблемы имеет фирма и с товарами «собаки». Несмотря на то что товары этой группы длительное время находятся на рынке, объем их продаж невелик. Для них нет перспективы существенного роста продаж, а фирма несет значительные издержки, обусловленные производством и реализацией таких товаров. Поэтому она должна решить относительно каждого такого товара, следует ей обеспечивать его продажу на данном рынке или лучше уйти с рынка. 
      Таким образом, проходя отдельные этапы жизненного цикла, товары фирмы проходят путь от «трудных детей» к «звездам». В период зрелости они становятся «дойными коровами», и полученная от их продаж прибыль является источником финансирования следующих поколений «звезд» и отдельных выбранных товаров из «Трудных детей».

Чтобы товарная номенклатура фирмы была оптимальной, она должна содержать товары, находящиеся на разных этапах жизненного цикла, т. е. в разных ячейках матрицы «Бостон консалтинг групп». Используя эту матрицу, фирма может определить ведущую роль отдельных товаров по сравнению с аналогичными товарами конкурентов или выявить динамику развития рынков этих товаров.

 

Матрица Бостонской консультационной группы

Темп роста сбыта

«ЗВЕЗДЫ»	«ТРУДНЫЕ ДЕТИ»
«ДОЙНЫЕ КОРОВЫ»	«СОБАКИ»

ВЫСОКАЯ                                                                 НИЗКАЯ                            Доля рынка

 

Из всего этого можно  сделать небольшой вывод, что  матрица БКГ предлагает следующий выбор решений для дальнейшей деятельности организации на рынке:

1. «звезд» следует оберегать и укреплять;
2. По возможности избавляться от «собак», если нет веских причин, чтобы их сохранить;
3. Для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль руководства организации;
4. «трудные дети» требуют специального изучения, не смогут ли они при дополнительных капиталовложениях превратиться в «звезд».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Организация маркетинга. Структура управления маркетингом.

 

Организация маркетинга — это структурное построение, предназначенное для управления функциями маркетинга, которое устанавливает подчиненность и ответственность за выполнение тех или иных задач. Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга.

Организация маркетинга на предприятии включает в свой состав: построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации; распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом; создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.); организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.

Структура маркетинга — это конкретное сочетание его элементов для достижения поставленных задач и удовлетворения целевого рынка.

Организационная структура  маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как совокупность служб, отделов и подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.

Каждое предприятие создает  отдел маркетинга с расчетом, чтобы  он наилучшим образом способствовал  достижению маркетинговых целей — выявлению неудовлетворенного спроса покупателей, географическому расширению рынков, изысканию новых сегментов рынка, увеличению прибыли.

Организационно-управленческая структура маркетинга ориентирована  на:        выполняемые функции; товар и покупателей; регионы обслуживания.

Для организации маркетинга не существует универсальной схемы. Отделы маркетинга могут быть созданы  на разных основах. Обычно даже однотипные предприятия применяют различные  организационные структуры.

Главным критерием при  выборе и разработке организационной  структуры управления маркетингом  является целостность организационной структуры, в ходе которой должны быть получены ответы на ряд вопросов: связаны ли элементы маркетинга между собой; создает ли это взаимосвязанное сочетание элементов маркетинга гармоничную и хорошо интегрированную структурную целостность;        используется ли каждый структурный элемент наилучшим образом; насколько четко определены сегменты целевого рынка; предусмотрено ли выбранной программой исправление каких-либо слабых сторон в деятельности фирмы; создана ли некая отличительная индивидуальность на рынке конкуренции; насколько хорошо защищена фирма от наиболее очевидных и неизбежных угроз конкурентов.

Соблюдение следующих  принципов построения организационных структур позволит четко определить и очертить организационную маркетинговую структуру предприятия. К основным принципам относят: единство целей; простоту маркетинговой структуры; эффективную систему связей между подразделениями, обеспечивающую четкую передачу информации; принцип единого подчинения.

Выбор организационной формы  должен быть обоснован анализом хозяйственной деятельности предприятия, степенью его самостоятельности. Выбор той или иной политики обусловлен уровнем развития и стабильности рынка. Крупные компании ведут политику централизации управления или децентрализации. Компании с несколькими элементами бизнеса могут иметь корпоративное маркетинговое подразделение, помимо маркетинговых служб отдельных элементов бизнеса.

На практике, крупные организации действующие на более стабильных рынках, в целях обеспечения большей интеграции часто используют более централизованные структуры. Однако чрезмерная концентрация права принятия решений и высших управленческих аппаратов, слишком детальное и тщательное распределение обязанностей по секторам и отделам препятствуют реализации творческого подхода, инновационным процессам и влияют на способность гибко реагировать на изменения окружающей среды.

Если компания имеет несколько  целевых рынков или широкую номенклатуру товаров, она зачастую отвергает идею функциональной специализации, предусматривающую разделение различных функций (реклама, сбыт, исследования и разработка) на соответствующие отделы.

Небольшие организации, разрабатывающие  новые продукты в быстро меняющихся условиях, используют гибкие структуры.

Таким образом, любая организационная  структура управления маркетингом  может строиться на основе следующих  размерностей (одной или нескольких): функции, географические зоны деятельности, продукты (товары) и потребительские рынки.

Исходя из изложенного  выделяют следующие принципы организации  подразделений маркетинга: функциональная организация, географическая организация, продуктовая организация, рыночная организация и различные комбинации перечисленных принципов.

Основные типы организационной  структуры маркетингового подразделения — функциональная, товарная, рыночная и матричная.

Функциональная  структура — организационная структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована, исходя из функций маркетинга, которые они выполняют. Данная структура предусматривает закрепление определенных функций, таких как реклама, стимулирование сбыта, ценообразование, маркетинговые исследования и маркетинговое планирование, за отдельными подразделениями, рабочими группами или сотрудниками. В зависимости от масштаба и характера деятельности, маркетинговое подразделение может включать в себя некоторые или все из перечисленных направлений деятельности. На рис. 1.1 представлена функциональная организационная структура управления маркетингом.

 

 

Рисунок 1.1 

 

Эта форма основана на подчинении специалистов по различным функциям маркетинга вице-президенту по маркетингу, который координирует их деятельность.

Функциональный подход зачастую используется при продвижении компанией одного товара или узкого товарного ассортимента, адресованного одному целевому сегменту рынка. Помимо решения конкретных маркетинговых задач, важными задачами функциональных маркетинговых служб являются обеспечение ориентации всей деятельности организации на использование принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб организации в данном направлении.

Главное достоинство функциональной структуры управления — это простота в управлении. Достоинства функциональной организации маркетинга проявляются в следующем: четкое разделение ответственности и компетенции; простота контроля;      быстрые и экономические формы принятия решений; простые иерархические коммуникации.    

 Однако по мере роста  товарного ассортимента и рынков  фирмы эта схема интенсивно  теряет свою эффективность; разработки  особых стратегий для каждого отдельного рынка или товара и координирования маркетинговой деятельности фирмы в целом с каждым этапом ведутся все труднее и сложнее.

К недостаткам функциональной организации маркетинга можно отнести:  отсутствие специализированных подразделений по продукту; затрудненность связи и контроля за процессом разработки идей нового товара, его создания и внедрения на рынок, приводит к замедлению инноваций; из-за отсутствия специальных служб по регионам не учитывается их специфика или возникают трудности с внедрением продукта на определенные рынки; затруднено решение вопросов финансирования маркетинговых подразделений; высокие профессиональные требования к руководителям; ярко выраженный авторитарный стиль руководства; перегрузка руководителей.

Организационная структура по товарному принципу

Организационная структура  может в значительной степени  зависеть от номенклатуры товаров компании.

Продуктовая (товарная) организация — организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга. Пример организационной структуры по товарному принципу показан на рис. 1.2.

Рисунок 1.2 

 

Предприятия, производящие широкий ассортимент товаров, часто  создают систему управления, основанную на различиях между товарами. Такая  организация маркетинга является дополнением функциональной организации, еще одним уровнем управления. Во главе руководства всем процессом товарного производства стоит управляющий по товарной номенклатуре. Ему в свою очередь подчиняются управляющие по группам товаров, которые руководят деятельностью управляющих по отдельному товару, ответственных каждый за производство своего конкретного товара. Каждый управляющий по товару самостоятельно разрабатывает собственные производственные планы, следит за их выполнением, контролирует результаты, а при необходимости и пересматривает их.