Управление маркетингом

Содержание 

Введение 

1. Основные  элементы системы управления  маркетингом 

2. Кадры  маркетинга и кадровая политика  фирмы в сфере маркетинга 

3. Анализ  действующей системы управления  маркетингом 

4. Совершенствование  системы управления маркетингом 

Заключение 

Список  используемой литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Введение 

    Переход товаропроизводителей к деятельности на основе принципов, методов, функций, методологических подходов маркетинга ознаменовал собой подлинный  переворот в организации, управлении и контроле деятельности фирмы по мере все более полного восприятия ее «философии» и управляющих  возможностей маркетинга.

    Растянувшийся почти на столетие процесс признания  маркетинга в сфере производственно-бытовой  деятельности хозяйственных единиц в сочетании с другими факторами, преобразующими их деятельность (качественное совершенствование материально-технической  базы производства, невиданное расширение его возможностей, интернационализация  процессов производства и сбыта, динамизация всех рыночных процессов, необычайное возрастание технических  возможностей передачи и обработки  информации и др.) обусловил коренные качественные сдвиги в организации  и реализации управленческого процесса в фирме, ориентирующейся в современных  условиях, в конечном счете, на рынок и потребителей.

    Маркетинг позволяет объединить в один «технологический процесс» общефирменное стратегическое планирование и планирование маркетинга, а организационные формы управления, его функции и контроль подчинить  стратегическим целям и задачам. В результате хозяйственные единицы  получают возможность действовать  подобно хорошо слаженному оркестру под управлением опытного дирижера.

    Организация маркетинга на предприятии имеет  существенное значение для нацеленности всех подразделений и служб на достижение поставленных задач, координации  их деятельности и определение центров  ответственности за выполнение маркетинговых  функций. 
 

    1. Основные элементы  системы управления  маркетингом 

    Изучение  проблемы развития организационных  структур управления предприятием показало, что можно выделить два основных направления их совершенствования. Первое касается реорганизации управления подразделениями предприятия, т. е. создания новой современной внутренней структуры. Это может происходить  эволюционным образом, путем встраивания  элементов матричных структур в  существующие функциональные структуры.

    Матричные структуры управления, как правило, создаются, когда общая стратегия  руководства направлена на создание высококачественной продукции нового поколения. Однако отдельные ее элементы с успехом могут быть использованы и на обычных промышленных предприятиях. Так, для решения новых для  предприятия вопросов в рамках существующих структур могут создаваться временные (как правило, на 2-3 года) подразделения  в виде небольших организационных  единиц с автономным управлением. В  настоящее время они имеют  различные названия - группы - рабочие, целевые, проектные: кружки качества, команды; бригады.

    Для их обобщенного наименования используется термин «адхократия», или «эдхократия» (от латинского ad hoc - специальный, устроенный для этой жизни). Обычно эти цели подразделения из-за временного характера существования не указываются в схеме организационной структуре управления. Их назначение - решение новых для предприятия вопросов, имеющих конкретную цель и программу. Наличие таких организационных единиц внутри предприятия позволяет упростить структуру управления, сделать ее более гибкой, динамичной.

    Реализация  рассмотренного подхода приведет к  многообразию адаптивных организационных  форм, позволит реализовать их преимущества. Однако он мало пригоден для осуществления  принципиальных изменений, например, в  связи с акционированием, сменой форм собственности. Для этой цели более подходит второе направление совершенствования организационных структур - внесение крупных изменений на основе системно - целевого подхода с учетом положений ситуационной теории.

    Провозгласив  своим принципом ориентацию на требование рынка, предприятие должно подчинить  этому всю свою систему управления. В широком смысле слова управление коммерческой деятельностью необходимо расценивать как стратегию предприятия  на рынке. По мнению П.Ф. Друкера, «можно выделить четыре предпринимательской стратегии»:

1. «Ворваться первым и нанести массированный удар»;
2. «Нападать быстро и неожиданно»;
3. Поиск и захват «экологической ниши»;
4. Изменение экономических характеристик продукта, рынка ил отрасли.

    Стратегия массированного удара предполагает постановку самых амбициозных целей, иначе «игра не стоит свеч». Эта  стратегия всегда нацелена на создание принципиально нового продукта или  проникновение на новые рынки  с целью удовлетворения потенциального спроса.

    Функциональный  спрос определяет условия спроса на товар, исходя из его качественных характеристик, предопределенных самим  товаром.

    Нефункциональный  спрос дополняется косвенными факторами, воздействующими на спрос, исходя из складывающейся конъюнктуры рынка.

    Полезность, извлеченная из данного товара, увеличивается или уменьшается в зависимости от того, покупают ли другие этот товар, либо благодаря тому, что этот товар имеет более высокую цену по сравнению с иными товарами. Данный вид спроса подразделяется на три части, которые называются:

1. эффектом присоединения к большинству;
2. эффектом сноба;
3. эффектом Веблена.

    Под эффектом присоединения к большинству  подразумевается та величина, на которую  возрастает спрос на товар из-за того, что другие тоже покупают этот товар. В этом выражении стремление людей приобрести товар, чтобы не отстать от жизни, чтобы соответствовать  тому кругу людей, в котором они  хотели бы вращаться, чтобы быть модными  и элегантными, либо для того, чтобы  не быть «белой вороной».

    Под эффектом сноба понимается та величина, на которую спрос упадет из-за того, что другие тоже потребляют этот товар (или увеличивают его потребление). Он выражает стремление людей к исключительности, желание отличиться от других, выделиться из «толпы».

    Под эффектом Веблена подразумевается явление показательного потребления, та величина, на которую возрастает спрос потому, что товар имеет высокую, а не более низкую цену.

    Спекулятивный спрос обозначает тот факт, что  люди часто будут «придерживать» предложения товара потому, что они  ожидают повышения цены на него (или, наоборот, закупать заведомо лишнее количество товара в ожидании повышения цен).

    Иррациональный  спрос в некотором смысле неоднородная категория. Под ним имеются в  виду покупки, которые не только планируются, но и делаются под влиянием внезапного желания, прихоти, каприза и т.д., и которые удовлетворяют не рациональные, а иррациональные цели. 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2. Кадры маркетинга  и кадровая политика  фирмы в сфере  маркетинга 

    Внедрение маркетинга в организационные структуры  промышленности фирм происходит по двум главным направлениям:

    а) путем создания специализированной службы или отдела маркетинга;

    б) путем модернизации других основных служб с целью их большей адаптации  к требованиям рынка и более  гибкой реакции на изменения внешней  среды.

    С другой стороны, внедрение маркетинга в существующую в течение десятилетий  и подвергающуюся тем или иным изменениям организационную структуру  фирмы не может не воздействовать на организационную структуру маркетинга, которая вынуждена учитывать  общие принципы построения в фирме  структуры управления и формы  их реализации.

    Существуют  типы общефирменных организационных  структур:

• функциональный;
• продуктовый (товарный);
• географический;
• рыночный.

    Каждый  из перечисленных типов организационно-управленческих структур имеет и достоинства, и  недостатки.

    Для построения службы маркетинга используются следующие типы организационных  структур или их комбинации:

• функционально-продуктовый;
• функционально - рыночный;
• продуктово - рыночный;
• продуктово - функционально - рыночный.

    Функциональная  организация маркетинга наиболее проста. Специализация, четкое разграничение  компетенции, стандартизация управленческих процессов определяют высокую эффективность  этой организационной структуры. Однако ее результативность обычно снижается по мере расширения ассортимента и увеличения числа рынков сбыта. Существующими проблемами в данном случае являются трудности координации, необходимость передачи решения задач, выходящих за пределы компетенции, высшему звену, недостаток мотивации у сотрудников из-за непонимания конечной цели.

    Продуктовая (товарная) организационная структура  характеризуется тем, что управляющий  имеет возможность координировать и контролировать всю работу по продукту (группе, семейству товаров), хорошо зная его рыночные возможности. Недостатками являются высокая возможность конфликтов при нечетком разделении полномочий, реализация продукта функциональными  менеджерами.

    Географическая  организационная структура позволяет  специализироваться на определенных территориальных  зонах, хорошо зная их потребителей. Недостаток - необходимость хорошо отлаженной координации с другими «географическими»  подразделениями и функциональными  службами.

    Главное достоинство рыночной организационной  структуры - концентрация рыночной деятельности на целевых рынках; недостатки - в  основном аналогичны таковым при  наличии продуктовой (товарной) организационной  структуры [4].

    Возможен  вариант, когда несколько промышленных компаний с взаимодополняющим производственным профилем создают совместную маркетинговую  фирму, наделенную в числе иных и  сбытовой функцией. Выгоды для всех участников в таком случае явные: возможность концентрации внимания изготовителей на научно-технических  и производственных проблемах и  получение ими эффекта синергизма от сбыта на рынке взаимодополняющих  продуктов. Разумеется, при такой  организации сбыта потребуются  решение в договорном порядке  многих проблем, наличие доброжелательности по отношению друг к другу и готовности пойти на взаимные уступки при решении спорных вопросов.

    При всем своеобразии организационных  форм маркетинга каждая из них должна соответствовать следующим критериям:

1. Гибкость, мобильность, адаптивность. Эти качества, которые необходимы не только собственно маркетинговой структуре фирмы, но и ее организационно-управленческому механизму в целом. Служба маркетинга - это тот «приводной ремень», который задает требуемый рынком ритм работы всей фирме, придает ему черты гибкости и адаптивности к меняющимся рыночным условиям.
2. Простота маркетинговой организационной структуры - непременное условие ее эффективности. Усложненность структуры всегда вызывает удорожание процесса управления, делает его более громоздким, а, следовательно, и менее восприимчивым к происходящим переменам.
3. Соответствие масштабов, сложности структуры маркетинговой службы структурной и пространственной расчлененности организационной структуры фирмы, особенностям профиля ее деятельности, характеру стратегических целей и соответствующих им задач.
4. Соответствие организационной структуры маркетинга характеру производимых продуктов, широте, полноте и глубине ассортимента. Это означает, что в любую организационную структуру должен быть заложен в той или иной степени товарный принцип.
5. Ориентация организационной структуры маркетинга при всех ее конкурентных различиях на конечных потребителей. Любая организационная структура, не придерживающаяся данного принципа, в конечном счете обречена на неудачу.
6. Наделенность маркетинговой организационной структуры должными правами, в том числе координационными, которые позволяют ей интегрировать всю хозяйственную деятельность фирмы с целью достижения рыночных целей.