Управление и контроль маркетинговой деятельности фирмы

5. Социально-этическая концепция маркетинга, характерная для современного этапа развития человеческой цивилизации, базируется на новой философии предпринимательства, ориентированной на удовлетворение разумных, здоровых потребностей носителей платежеспособного спроса. Ее цель состоит в обеспечении долговременного благосостояния не только отдельного предприятия, но и общества в целом.

Вышеперечисленные концепции характеризуют различные  периоды и основные социальные, экономические  и политические перемены, произошедшие в развитых странах в уходящем столетии. В качестве доминирующей тенденции произошедших изменений выступает перенос акцента с производства и товара на сбыт, а также на проблемы, которые стоят перед потребителями и обществом в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬСТЬЮ ФИРМЫ

2.1. Планирование и разработка стратегии фирмы

Планирование  обычно рассматривается как одна из функций управления, призванная установить совокупность мероприятий, выполнение которых обеспечивает достижение сформулированных целей деятельности фирмы. В зависимости от того, за какой период этих целей предполагается достичь, выделяют:

- долгосрочный, или стратегический, план;

- среднесрочный план;

- годовой план.

Составной частью каждого такого плана деятельности фирмы является маркетинговая программа. При этом обычно рассматривают стратегическую, или долгосрочную, маркетинговую  программу и годовой план маркетинга. 
 Стратегическая маркетинговая программа составляется на 3-5 и более лет. Такая программа ежегодно пересматривается, и на ее основе составляются годовые планы маркетинга. 
 Каждая фирма устанавливает долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели своей деятельности. Эти цели нужно ранжировать, т. е. выделить главную цель и установить цели первого уровня. Затем следует установить цели второго, третьего и других уровней. В конечном счете, необходимо получить дерево целей фирмы. 
 В качестве долгосрочной и главной цели коммерческой фирмы является получение максимальной прибыли. Все остальные цели являются целями более низкого уровня и должны быть подчинены достижению именно этой цели.

Стратегическая  маркетинговая программа включает:

-  миссию;

- дерево целей;

- анализ хозяйственного портфеля предприятия (стратегические хозяйственные подразделения),

- стратегии роста предприятия (интенсивное, интеграционное и диверсификационное развитие).

Роль миссии состоит в том, что она как  бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания работников, а также «внешних» по отношению к организации людей.  
 Миссия в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом.  
 Миссия формулируется, прежде всего, с точки зрения повышения социальной роли организации. Миссия организации никогда не имеет раз и навсегда установленный вид, не находится в застывшем состоянии. Вместе с изменением потребностей покупателей продукта, сфер бизнеса, по мере открытия новых возможностей организация может пересматривать свою миссию. 
 Миссия должна вырабатываться с учетом следующих факторов:

1. История фирмы. У каждой компании есть история ее целей, политики и достижений; организация не должна резко рвать со своим прошлым. Существующий стиль поведения, предпочтения и способ действия собственников и управленческого персонала.

2. Рыночная среда. Ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей.

3. Определенные деловые способности и возможности. Цели организации должны быть основаны на знании того, что она умеет делать наилучшим образом.

Хорошо  сформулированная миссия проясняет  то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других, ей подобных.

Для этого  в расшифровке миссии должны быть отражены:

- Целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач нацелена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

- Сфера деятельности организации отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

- философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;

- возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

Дерево целей - структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы. Это программа плана, в которой выделены генеральная цель ("вершина дерева"), подчиненные ей цели первого, второго и последующего уровней ("ветви дерева"). 
 Каждая цель верхнего уровня представлена в виде подцелей следующего уровня. Название "дерево целей" связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.  
 Пример "дерева целей":

• генеральная цель - удовлетворение потребностей человека в пище;
• подцели первого уровня - удовлетворение потребностей в белках, жирах, углеводах, витаминах;
• подцели второго уровня - удовлетворение потребностей в хлебе, молоке, масле, овощах, фруктах и т.д.

Содержимое  хозяйственного портфеля фирмы определяется как совокупность всех производимых товаров и оказываемых услуг и предлагаемых для продажи. В этом портфеле можно выделить отдельные товары одной или нескольких ассортиментных позиций, выпускающиеся данным подразделением. Такое подразделение фирмы называется стратегическим хозяйственным подразделением (СХП). Так оно называется и тогда, когда подразделение изготовляет товары или оказывает услуги, предназначенные для определенного рынка или его сегмента. 
 Большинство фирм в качестве основных целей деятельности выдвигают цели роста (прибыли, доли рынка, объема продаж и т. п.). Реализация целей роста зависит от соотношения обоих стратегических переменных - рынка и товара.

Стратегия интенсивного роста реализуется в рамках существующих продуктов и рынков. Она характерна для ситуаций, когда рынок продолжает развиваться или еще не насыщен. Фирма стремится увеличить объем продаж за счет интенсификации маркетинговых усилий: увеличения интенсивности рекламы, применения различных способов личных продаж. Результатом такой интенсивной стратегии может быть привлечение новых потребителей и/или побуждение покупателей к более частому пользованию товаром.

Стратегия интеграционного роста предполагает, что фирма продолжает продавать освоенные продукты на новых рынках. Эта стратегия позволяет фирме расти в рамках существующей товарной номенклатуры назад, вперед и по горизонтали.

Регрессивная  интеграция (интеграция «назад») заключается  в увеличении контроля над системой поставок, в том числе и приобретение фирм-поставщиков.

Прогрессивная интеграция (интеграция «вперед») заключается  в применении новых каналов сбыта и сфер распределения, в том числе и приобретении или иных формах контроля над фирмами системы сбыта.

Горизонтальная  интеграция в качестве новых рынков предусматривает новые географические регионы, в том числе зарубежные; новые сегменты рынка, новые области применения существующей продукции, а также приобретение или контроль предприятий-конкурентов.

Стратегия диверсификации означает, что фирма разрабатывает и внедряет новые продукты на новые рынки. Данная стратегия связана с существенным риском, когда имеется двойная неопределенность: неопределенность успеха нового товара и неопределенность позиции на новом рынке. Данная стратегия применяется с целью избежать зависимости фирмы от одного ассортиментного набора продукции. Кроме того, фирмы часто используют данную стратегию, если стремятся покинуть стагнирующие рынки. Существуют две разновидности диверсификации: концентрическая и чистая.

Концентрическая диверсификация -  пополнение своей продукции изделиями, которые с производственной, технологической и/или маркетинговой точки зрения сопоставимы с существующими товарами. Примером могут служить конверсионные предприятия, которые, используя высокие технологии на освободившихся в результате конверсии мощностях, освоили выпуск гражданской продукции.

Чистая  диверсификация - расширение существующего ассортимента продукцией, не связанной с существующей ни в технологическом, ни в коммерческом отношении.

Маркетинговый план фирмы должен четко определять объект и цели деятельности фирмы  на рынке.

Основные  элементы маркетингового плана должны отражать: 
- четкие задачи фирмы, 
- долгосрочные конкурентные преимущества, 
- четко определенный целевой рынок, 
- сопоставимые долго-, средне- и краткосрочные части планирования, 
- координацию деятельности подразделений управления фирмы, 
- координацию структуры маркетинга, 
- стабильность планов во времени.

 

 

 

Процесс маркетингового планирования проходит следующие стадии:

Далее должны быть представлены:

- финансовые данные (издержки, финансовый план),

- данные по продукту (производство, НИОКР),

- данные по продажам и распределению,

- реклама, стимулирование продаж,

- общие маркетинговые данные (из маркетинговых исследований с изложением результатов и источников информации).

Основные  проблемы разработки и реализации маркетинговых  планов:

- слабая поддержка со стороны  высшего руководства,

- утрата “плановости” в планировании,

- утрата поддержки линейного  менеджмента,

- неясность в плановой терминологии,

- излишняя детальность,

- разрыв между оперативным и  стратегическим планированием,

- ошибки в интегрировании маркетингового  планирования в комплексное стратегическое  планирование,

- делегирование планирования плановикам.

2.2. Организация маркетинговой деятельности

Реализация  концепции маркетинга на предприятии  требует создания соответствующей  службы маркетинга. В настоящее время  без такой службы, обеспечивающей проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к товару и его свойствам, тенденций этих требований под влиянием различных факторов, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе. Конечной целью функционирования маркетинговых служб является подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия законам существования и развития рынка. В этом заинтересованы как изготовители, так и потребители продукции.

В реальной жизни имеется множество различных  форм организации службы маркетинга, однако ограничимся рассмотрением  лишь некоторых базисных организационных структур:

1. Функциональная структура маркетинга (Рис. 1). Подобная форма организации означает, что маркетинг выступает наравне с другими функциональными подразделениями компании. Проблемы, связанные с подобной организацией: а) групповой эгоизм, трудности с координацией; б) решение задач, выходящих за пределы компетентности, передается наверх, что влечет опасность чрезмерной централизации; в) сотрудники не всегда понимают конечную цель, т.е. снижается мотивация.

Рис. 1. Функциональная организация маркетинга⁵

 

2. Организация по продуктам. Чем разнороднее программа, тем сильнее диверсифицирована компания, чем динамичнее рынок, тем лучше подходит организация по продуктам. При организации по продуктам функции, касающиеся всех продуктов, передаются обычно на верхние этажи управления.

 

Рис. 2. Организационная структура предприятия по продуктам

 

3. Организация по клиентам. При данной организационной структуре каждому отделу поручается какая–либо отдельная группа клиентов или часть рынка. Такая структура оправдывает себя, если сегменты рынка достаточно велики и значительно различаются между собой.

4. Организация маркетинга по географическому принципу. Подобные структуры могут подойти для компаний, имеющих большой объем сбыта, в рамках которого существуют регионы с различными требованиями к товару.

5. Матричная организация маркетинга основывается как минимум на двух критериях структурирования. С их помощью компании пытаются преодолеть проблемы, характерные для одномерных управленческих структур. Каждый элемент матричной структуры (точки на пересечениях линий на Рис.3) имеет две вышестоящие организации. В качестве критериев структурирования могут выступать регионы, клиенты, продукты и функции.

 

Рис. 3. Пример матричной формы организации маркетинга

2.3. Контроль маркетинговой деятельности  фирмы

Составляя план маркетинга, трудно предусмотреть  все непредвиденные обстоятельства, которые могут возникнуть в процессе работы. Поэтому контроль за выполнением намеченного плана маркетинговой деятельности должен стать обязательным аспектом работы фирмы.

Контроль  маркетинговой деятельности — это  оценка результатов выполнения маркетингового плана и принятие необходимых мер для его корректирования, поскольку, если упустить время, когда уточнения и изменения можно внести в план безболезненно для компании, последствия могут быть непредсказуемыми.